قصة نجاح والت ديزني

من أين يحصل المشاريعي على الأموال ليحول حلمه إلى حقيقة؟ تاتي الأمال من مصادر متعددة، لكن في حالة والت ديزني بدأ كل شيء بطريق ورق سري.
بعد أن ولد في شيكاغو وتربى في مزرعة صغيرة في ميسوري، انتقل والت ديزني إلى كنساس سيتي مع عائلته عندما كان في العاشرة من عمره. عمل هو وأخوه بدون أجر في توزيع الصحف لصالح ترخيص التوزيع الموجود لدى أبيه. وحالما كان يجد زبونا جديد، كان والت يتجاوز والده ويشتري أعداد إضافية من مكاتب الصحف مباشرة، مؤسسا بذلك طريقه الخاص. وبواسط أرباح مشروع الخاص، كان قادرا على تلبية رغبته بشراء الحلوى من دون علم والديه اللذن كانا يمنعان الحلويات في المنزل.
ومن هذه البداية نمت وتفرعت مهنة ديزني المشاريعية في الحياة. فعندما كان مراهقا كذب بشأن عمره ليلتحق بالصليب الأحمر للخدمة في الحرب العالمية الأولى كي يلحق بأخيه الأكبر روي الذي يجله كثيرا.وتعلم لعب البوكر بشكل جيد، كما بدأ لعبة احتيال خاصة به وهي بأن يعالج الخوذ الألمانية التي جمعها من أرض المعركة، بحيث تبدوا وكأن أصحابها الأصليين قد أصيبوا في الرأس. وكان يبيعها كـ “تذكارات حربية أصلية” على الجنود الذين يمرون على مراكز الصليب الأحمر. وقد جمع والت ما اعتبره ثروة صغيرة ليرسل النقود إلى أمه حتى توفرها له.
عند عودته إلى الوطن في نهاية الحرب، حاول أن يحقق حلم طفولته بأن يكون رسام كاريكاتير في صحيفة. ومع أنه أظهر موهبة فنية، إلا أنه لم يستطع إبداع الكاريكاتير الساخر الحاد من النوع الذي تريده الصحف. ويسبب إحباطه من الاستقبال الفاتر في شيكاغو، انتقل والت إلى مدينة كانساس سيتي مع أخيه روي الذي وجد له عملا في الرسوم التوضيحية للإعلانات والمواد التعريفية (الكاتالوجات).
كان العمل لفترة قصيرة. ومن خلال انضمامه إلى فريق مع الرسامين المهرة الذين قابلهم في عمله الأول، أقنع والت ديزني ناشرا محليا بأن جريدته المنبوذة، ذات الميزانية الضئيلة، سوف تتحسن جدا بإضافة الإعلانات التوضيحية. واستخدم والت 250 دولارا من مدخراته في الحرب لشراء ما يكفي من أدوات وتجهيزات للبدء في المشروع.
ولإنتباهه الدائم للمزيد من فرص الأعمال، أحال والت الخدمة مطابع أخرى في البلدة. وقبل مرور وقت طويل، انتقل “ايويركس أند ديزني” إلى مكتب حقيقي حيث كان لدى الاثنين ما يكفي من مال لحضور دار السينما المحلية، حيث كانا مفتونين بأفلام الكارتون. وفيما بعد، استجاب ديزني لإعلان من شركة “كنساس سيتي فيلم آد” (Kansas City Film AD Company)التي تقدم الدعاية للأفلام يطلب رسام كارتون وسعى لبيع خدمات الشراكة. وعندما علم أن العمل قد عرض عليه لوحده، تخلى عن نصفه في الشراكة إلى ايويركس ومضى خارجا من أعمال الرسوم التوضيحية.
وبسرعة أصبح ديزني نجما في الطاقم الفني، لكنه لم يبق طويلا مع شركة قبل أن يؤسس شركته الخاصة للإنتاج وهي شركة “لاف-أو-غرام فيلمز” (Laugh-O-Gram Films, Inc.). وفي محاولة لجمع رأس المال اللازم للتفرع من الإعلان، باع ديزني حصصا من شركته إلى مواطنين محليين. وبرأسمال يبلغ 15000 دولار، أنتج فلمي كرتون قصيرين اعتمادا على قصص خرافية وتم توزيعهما في أنحاء البلاد. وبالرغم من أن الفلمين حظيا بشعبية واسعة، فإن ديزني إلا أنه لم يقبض أي شيء مما قاده سريعا إلى الإفلاس. لكنه استطاع انقاذ جهاز كاميرا ونسخة من عمله الأصلي “أليس في بلاد العجائب” من أيدي الدائنين. وبعد جمع بعض المال من أخذ تاصور الفوتوغرافية لصالح بعض الصحف المحلية، توجه ديزني غربا نحو هوليوود ليبدأ من جديد.
استخدم والت نسخة فيلم “أليس في بلاد العجائب”، والفيلمين القصيرين لعرض لموهبته، واعتمد على سحره، والعلاقات القديمة، والعائلة في للحصول على الدعم المالي. فعلى سبيل المثال، وافق عميل لشركة “لاف-أو-غرام” على تمويل إنتاج عدد من مغامرات ” أليس” ودعمه أخوه، روي، في صفقات تجارية، وجدد بعض مؤيديه القدامى في كنساس مساهماتهم. ومرت شركة ديزني بروداكشنز” بدورات من الرخاء والبلاء يمكن إرجاعها إلى نزعة المؤسس نحو الكمال، وعندما حصل لديزني ما أراد، كانت منتجاته رائعة ولكن غالية الثمن، ليجد الأخوان ديزني نفسيهما مقلوبين على رأسيهما في التعامل مع صناعة الصور المتحركة. وبالرغم من أن اسم الشركة أصبح معروفا عالميا، إلا أنه كان صعبا عليها أن تحقق الأرباح.
تمثلت نقطة الانعطاف من حيث تحقيق الأرباح في إنتاج فيلم كرتون سينمائي طويل، وهو “سنو وايت والأقزام السبعة “. فقد ظهر هذا الفلم في عام 1937 وكان نجم شباك التذاك. ومن أرباح هذا الفلم، بدأ والت ديزني العمل على ثلاثة أفلام أخرى ووسع الخطة والمرافق. وقد تم استكمال كل فلم من الأفلام الثلاثة، و هي “بينوكيو” و “بامبي” و “وفانتازيا”، بإنفاق يزيد كثيرا عن الميزانية ولم تكن ناجحة في البداية في السوق الأمير كية. ولزيادة الأمر سوءا، اندلعت الحرب العالمية الثانية مع إصدار الأفلام الثلاثة، مما دمر السوق الأوروبية المربحة. ومع ازدياد ديون الإنشاء، فإن البديل الوحيد للتمويل كان بيع الأسهم للجمهور. وفي نيسان 1940 بيع 755.000 سهم عادي وتفضيلي، مما جمع حوالي 8 ملايين دولار لرأس المال، مما أنقذ الشركة مرة ثانية.
بيد أن تحولها إلى شركة عامة لم يكن الخلاص النهائي لـ “ديزني برودكشنز”. فقد كان والت ديزني، مثل العديد من المشاريعيين النموذجيين، يدير الشركة بسيطرة تامة على كل التفاصيل ولم ييكن يحبذ تفوض أي مسؤوليات أو واجبات إلى المساهمين. وقد أصبح والت تعبا من أفلام الكرتون والسينما، لذلك حول اهتمامه إلى حلم آخر، وهو إقامة حديقة للتسلية. بيد أن روي لم ير في ذلك مصلحة مادية، فأقنع مجلس الإدارة وبعض المصارف برفض طلب والت للحصول على الأموال. وفي ظل حماسه الشديد للحصول على المال من أجل تحقيق حلمه، تحول إلى مصدر مختلف لرأس المال: وهو التلفزيون. وبالرغم من أن التلفزيون كان أحدث وسيلة للتسلية وأكثرها شعبية، إلا أن شركة “ديزني برودكشنز” قد تجنبته، لأنها رأت أنه يحط من قدرها. وبما أن كل مصادر ‘يرادات الأخرى كانت مسدودة، فقد وافق ديزني على إقامة مشروع مشترك مع “أي بي سي” (ABC)، التي كانت الأصغر والأحدث بين شركات البث التلفزيوني. ومقابل 5 ملايين دولار من التمويل للحديقة، وافق ديزني على بث ميكي ماوس في التلفزيون. ومنذ لك الوقت لم تعد الأشياء على حالها أبدا سواء لقناة “أي بي سي” أو لشركة “ديزني برودكشنز” أو لعامة الأمريكيين.
بحلول عام 2002، نمت شركة والت ديزني ليصبح لديها 112 ألف موظف وما يزيد عن 25 مليار دولار من العائدات. وبالإضافة إلى حدائق ديزني حول العالم، فقد منحت الشركة اسمها التجاري عبر قنوات تسلية مختلفة بما فيها قناة ديزني تلفزيونية، وإذاعة ديزني، وإنتاج ديزني المسرحي، ومخازن ديزني، وخط ديزني للرجلات البحرية ومجموعة ديزني للإنترنت.
وكما في حالة المهنة المشاريعية لوالت ديزني التجارية، فإن إحدى أهم المشاكل التي يواجهها كل مشاريعي هي تأمين التمويل للمشروع. وبالرغم من هذه مشكلة طوال حياة أي مؤسسة، فإنها مشكلة حادة بشكل خاص في مرحلة البداية. ومن وجهة نظر المشاريعي، فكلما استمر المشروع أطول بدون رأسمال خارجي، كلما انخفضت تكلفة رأس المال من حيث أسعار الفائدة أو خسائر الأصول داخل الشركة. إذا تم استثمار مبلغ من المال في شركة فإنه بعد ثلاث سنوات من تتبع سجلات المبيعات والأرباح فإن الاستثمار يمكن أن يدر نحو 10%. ونفس المبلغ من رأس المال المستثمر في وقت أبكر من تاريخ الشركة قد يدر 30% من الأصول. ومن وجهة نظر الممول، فإن فرصة الاستثمار المحتملة تتطلب نسبة من المخاطر على العائد. ويمكن توقع عائد أعلى عندما تكون المخاطر أكبر. وعنصرا المخاطر هما ما إذا سكون العلم (الفكرة) قادرا على العمل وما إذا سيقبل السوق ما ينتج من منتج أو خدمة. وهذا الفصل يصف بعض المصادر الشائعة (إلى جانب بعض المصادر غير الشائعة) من رأس المال والظروف التي يتم في ظلها الحصول على المال. وكما هي الحالة مع والت ديزني، فإن مصادر مختلفة لرأس المال تستخدم عامة في أوقات محتلفة من حياة المشروع.

قصة نجاح بليندا كوداراما

على الرغم من أن الخطط الأولى للمشاريع الجديدة غالبا ما تواجه انتقادات تتهمها بكونها “احلام شهرة ومجد”، إلا أنها تبقى باعتبارها الوثيقة الاكثر اهمية بالنسبة إلى للمشاريعي (entrepreneur). فمن غير المحتمل ان يفكر المشاريعيون (entrepreneurs) المحتملون بالقيام بأي مغامرة جديدة حتى تكون خطة المشروع قد اكتملت. اضافة إلى ذلك تساعد خطة المشروع في بلورة رؤية صحيحة عن ماهية الاحتياجات التي تكون منجزة. وتطوير واعداد خطة المشروع يمكن ان ينطوي على عقبات كثيرة وتقتضي تعهدا قويا من قبل المشاريعي قبل ان يمكن استعمالها فعليا، من ثم تنفيذها.
ولا احد يعرف هذا اكثر من بيليندا غواداراما، الرئيس والمدير التنفيذي لشركة “جي سي ميكرو” (GC Micro) التي تقوم بتجهيز المكونات بأجزاء الكمبيوتر وكذلك البرمجيات لـ (1000) شركة كبيرة اضافة الى صناعة الدفاع والفضاء.

وكونها المشاريعي لهذه الشركة التي يبلغ الآن حجمها 32 مليون دولار، فقت تم تسمية بيليندا من قبل منظمتين ناطقتين بالاسبانية، هما غرفة التجارة للناطقين بالاسبانية في الولايات المتحدة وجمعية الاعمال اللاتينية، باعتبارها سيدة الاعمال الأولى لعام 2002. كما انها كانت الفائز الثاني في شخصيات الأعمال الصغيرة على المستوى القومي لنفس العام.
وبالرغم انها تعد اليوم واحدة من المشاريعيين الناجين، فان الرحلة بالنسبة لها كانت طويلة وشاقة ورافقها العديد من النجاحات والاخفاقات.
فبعد التخرج من جامعة ترينيتي، واخذها للعديد من مقررات الدراسة العليا في جامعة تكساس في اوستن، بدأت العمل لصالح النائب العام لتكساس كمدير للموارد البشرية والتدريب.

وانتقلت لاحقا الى كاليفورينا خلال فترة الازدهار التكنولوجي في ثمانيات القرن الماضي لتعمل لدى شركة تبيع البرمجيات من خلال الطلبات البريدية. ومثل آخرين كثيرين، وفإنها وجدت عندما وصلت في احد الايام الى عملها اخطارا على الباب يبين بأن الشركة قد اغلقت.
وفي تلك اللحظة اتخذت بيليبدا قرارا بان تبدأ بعمل خاص بها. فقد احست انه الوقت المناسب ان تتحمل بعض المخاطرة لانها ليس لهل عمل وامكانياتها محدودة.
في العام 1986، ومع بعض من زملاء العمل السابقين، باشرت بمشروع شركة (GC Micro). ومن أجل جمع رأسمال الأولي والاموال اللازمة لبعض النفقات اثناء اعداد وتطوير خطة العمل، فقد باعت منزلها وحولت اموال تقاعدها الى نقود.
لقد اتخذت قرارا متعمدا في تلك المرحلة بأن تضع كل شي في هذا السبيل. اخيرا، وبوجود خطة عمل جاهزة، بدأت قرع الابواب محاولة جمع المال للشروع بالعمل. وفي ذلك الوقت بالذات بدأت تواجه بعض العقبات في العملية المشاريعية عندما تعرضت لرفض بعد اخر. فلم تستطيع حتى ان تحصل على مصرف يقرضها 5000 دولار للمضي في خططها.

ولحسن الحظ، بقيت مصرة الى ان وجدت مصادفة ادارة الاعمال الصغيرة (SBA) لبرامج القروض والتي تكفلت بضمان الجزء الاكبر من قرض من خلال مصرف مشارك محلي. وبعد تقديم خطتها من خلال هذا البرنامج، استلمت قرضها الاول من مصرف محلي.
ان تجميع راسمال المشروع بالعمل كان فقط واحدا من العوائق المبكرة التي تغلبت عليها. وكونها امراة ومن اصل لاتيني وجب عليها التغلب على العديد من ممارسات التمييز والإساءة السلبية.
وفي مقابلة مع زبون محتمل سمعته يقول إنها إمرأة من الاقلية لا تملك المؤهلات الادارية الكافية لتوضيح خط الانتاج الذي تخطط له وبذلك رفض طلبها.
ومع ذلك، فان اجتهادها واصرارها اثمر. ففي نهاية السنة الاولة من العمل حققت الشركة عائدات بمقدار 20900 دولار. بهذا النجاح، الزبون الذي رفضها، غيّر موقفه، وأصبحت وكيلا مجازا لمنتجاته.

تلا ذلك النجاح، نجاح آخر، وسرعان ما سعت لابرام عقود مع وزارة الدفاع الأمريكية. في بحثها في هذه السوق، إكتشفت بعض المتطلبات مفادها أنّ العديد من المتعاقدين مع الحكومة يتضمّنون نسبة مئوية من أعمال يملكها مواطنو الأقليات بوصفهم متعاقدين من الباطن (subcontractors).
وإكتشفت أيضا ان لس هناك ما يكفي الأعمال التي يمتلكها مواطني الأقليات، الامر الذي قدّم فرص عظيمة لمشروعها.
ولكن، بينما كانت تواصل التحرّي عن فرصها، وجدت انها ممنوعة من الاطلاع على السجلات التي سبق أن كانت متاحة امامها. فقرّرت ملاحقة هذا الوضع في المحكمة، عارفة أنّ هذا قد يشتت نطاق عملها باكمله.

ومن ثم، وصلت القضية المسماة GC Micro Corporation المرفوعة ضد the Defense Logistics Agency (الوكالة اللوجستية في وزارة الدفاع)، الى المحاكم فدامت سنوات عدة. في هذه الأثناء، كان عملها في خطر منذ أن اعلنت العديد من الشركات أنها لن تتعامل معها. في النهاية ربحت قضيتها. فذاع صيتها لدى المجالات الصناعية كافة، بوصفها شخصا لا يخشى من اتخاذ موقف معين، وتتمتع بمهارات قيادية قوية.
اصبحت شركتها واحدة من قلة من أنظمة عقود التجهيز التي تتسم بانضباط وقت التسليم. وفي العام 2003 نالت الشركة جائزة الدقة في المواعيد JIT Supplier Partenership Award.

وشاعت مهارات غواداراما المشاريعية أيضا فبلغت نشاطات المجتمعات المدنية، حيث وفرت الدعم لبرامج مثل “برنامج California Ltino-Chicago High School Drop-Out Prevention Program، و Canal Community Alliance، و Ochoa Migrant Farm Workers Camp، و Gilory YMCA.
ويعزى نجاح بيلندا الى شخصيتها المشاريعية القوية. فلم تكن تخشى العمل الشاق الذي يحتاج الى التخطيط، ولم تترد في الدفاع عن موقفها لما وجدت انها كانت على حق. كما ان إلتزامها تجاه المؤسسات قد جعلها مصدر إلهام للعديد من أصحاب الاعمال من ذوي الاصول الاسبانية من الرجال والنساء.

قصة نجاح كوكو شانيل

لم تكن كوكو شانيل متقدمة على زمنها فحسب بل كانت، حسب مجلة التايم الأمريكية، متقدمة على نفسها أيضا. فلو نظر أحد على أعمال أشهر مصممي الأزياء المعاصرين بضمنهم توم فورد وهيلموت لانغ وميوتشيا برادا وجيل سوندرز ودوناتيلا فيرساتشي، لرأى في العديد من إستراتيجياتهم صدى لما قامت به شانيل.
فالطريقة التي مزجت بها شانيل، قبل نحو 85 عاما، بين مفردات الملابس النسائية والرجالية لتخلق أزياء أتاحت للابسيها الشعور بالارتياح الخفي بدلا من التظاهر به هي مثال على كيفية تشابك ذوق شانيل وشعورها بالرقي مع أزياء اليوم.

-
تقول المجلة إن شانيل لم تعرف نفسها باعتبارها أنثوية، وفي الحقيقة كانت تتحدث دوما عن الأنوثة بدلا من الأنثوية، لكن أعمالها مثلت وبدون شك جزءا من تحرر المرأة. فقد مدت حبل النجاة إلى المرأة ليس مرة واحدة بل مرتين وذلك خلال مرحلتين منفصلتين تفصل بينهما عقود من الزمن، أي في العشرينات والخمسينات من القرن الماضي. إذ لم تقدم شانيل على استخدام الأزياء والمنسوجات والمواد التي كان يرتديها الرجال فحسب، بل وأيضا استخدمت، بدءا من نفسها، الملابس الرياضية باعتبارها جزءا مهما من لغة الأزياء.
يمكن للمرء أن يرى كيف انبثق أسلوب شانيل من الحاجة ولكنه نبع أيضا من التحدي. فلم تكن شانيل قادرة أن تحمل تكاليف شراء ملابس الموضة في ذلك الزمن، لذلك رفضت تلك الملابس وقامت بتصميم ملابسها الخاصة، مستخدمة الستر الرياضية والأربطة التي كانت تمثل الباس اليومي للرجال.

-
ليس من قبيل المصادفة إذن أن تصبح شانيل على علاقة وطيدة بالحركات الفنية الحديثة بضمنها حركات دايغيليف وبيكاسو وسترانسكي وكوكتيو. وشأنها شأن هؤلاء الفنانين، كانت شانيل عازمة على تحطيم الصيغ القديمة لكي تخترع أسلوبا تعبر من خلاله عن نفسها. فقد قال عنها كوكتيو في إحدى المرات “إنها عملت الأزياء، وبنوع من المعجزة، طبقا لقواعد يبدو أن لها قيمة عند الرسامين والموسيقيين والشعراء فقط”.
بحلول أواخر الستينات من القرن المنصرم، أصبحت شانيل جزءا مما أعلنت العصيان عليه في الماضي، ألا وهو مؤسسة الدولة. ولكن لو نظر أحد إلى فلم وثقائي عنها خلال تلك الفترة، فإن بإمكانه أن يبقى على شعوره بوجود ذلك الغضب والفورة لدى إمرأة فلاحة وقوية بدأت ثورتها في عالم الأزياء ضد المجتمع من خلال استهدافها للرأس أولا وعبر القبعات. فالقعبة الطفولية التي ابتدعتها كانت على تباين صارخ مع قبعات “بيل إيبوك” التي كانت تمثل الموظة آنذاك والتي سخرت منها شانيل بقولها “كيف يمكن للدماغ أن يعمل تحت تلك الأشياء؟”
يتجلى ذهن شانيل الحاذق في كل شيء قامت به، من استخدامها الذكي للشعار (Logo) إلى فهمها العميق لقوة الشخصية وإلى العبئة والتغليف، وحتى إلى أهمية استنساخ تصاميمها. وكانت لا تكل عن ترديد المقولات الشهيرة التي يجري اقتباسها من قبل أوساط متنوعة عديدة. فقد قالت مرة “إن الزي ليس مجرد ملبس، بل إنه في الهواء تحمله الريح. وبإمكان المرء أن يحدس وجوده، فهو في السماء وفي الطريق”.

-
ربما يتطايق الأمر مع شخصيتها نوعا ما من حيث أنه غالبا ما كان يجري تصويرها وهي تحمل بين أناملها سيجارة أو تقف أمام “آرت ديكو” أو جدار المرايا في منزلها. فالأزياء تميل لأن تنطوي على جرعة كبيرة من الدخان والمرايا، لذلك ليس من الغريب أن تكون نسخة شانيل من حياتها تنطوي على تنوع من الأكاذيب والإبداعات والتغطية وإعادة النظر. ولكن كما قالت وميوتشيا برادا إن شانيل “كانت عبقرية عن حق. ومن الصعب تحديد سبب ذلك، إلا أن للأمر شيء يتعلق برغبتها لأن تكون مختلفة ولرغبتها بأن تكون مستقلة”.
من المؤكد أن حياة شانيل قد سارت على غير ما يمكن التكهن به حتى من قبلها. فحتى وفاتها (في عام 1971 وبعمر ناهز الـ 87 عاما في جناحها بفندق ريتز الباريسي الشهير) مثلت نهاية مترفة لم تكن متوقعة لها من قبل راهبات دار أوبازين للأيتام التي قضت فيها شانيل وقتا بعد وفاة والدتها وتخلي والدها عنها.
ولا شك أن الراهبات في كنيسة مولينز بباريس اللائي أخذن شانيل عندما كانت في سن السابعة عشر قد أعربن عن دهشتهن عندما تخلت الفتاة الشابة عن وظيفة الخياطة التي ساعدنها على إتقانها لتصبح مغنية في أحد الملاهي الليلية.
قادتها مهنتها الجديدة لكي تصبح عشيقة أخرى من عشيقات إيتيان بولسان، الشاب الغني اللعوب الذي نهض بمهمة تمويل إنتقالها إلى باريس وافتتاحها لأول أعمالها في مجال تصميم وخياطة القبعات.

-
هذا العمل مهد الطريق لصفقة أكبر وأفضل في حياتها عندما انتقلت شانيل في علاقتها الغرامية إلى آرثر كيبيل، صديق بولسان، والذي قيل أنه كان حبيب عمرها والذي دعم توسع أعمالها من القبعات إلى الملابس من باريس إلى المنتجعات الفرنسية الساحلية.
أحد نجاحات شانيل المبكرة تمثل في الكنزة الواسعة التي ربطت حولها حزام وصاحبتها بتنورة. كانت تلك الانتصارات المبكرة شبيهة بالملابس التي كانت تعملها لنفسها، من حيث أنها كانت ملابس نسائية مصنوعة من جميع المواد الرجالية مثل الجيرسي الذي كان مرتبطا بملابس الرجال الداخلية.
استمر نجاح وتقدم شانيل على جميع الأصعدة، الاجتماعية والجنسية والمهنية، طوال العشرينات من القرن الماضي لتزداد شهرتها وتضعها في مصاف الأساطير. وبحلول أوائل الثلاثينات وصلت سمعة شانيل إلى هوليوود التي بدأت بمغازلتها، لتذهب إلى هناك وتعود إلى باريس مرة أخرى. اقتربت شانيل بعد ذلك من الزواج من أغنى رجل في أوروبا آنذاك، وهو دوق ويستمنستر. ولكن تفسيرها لفشل مشروع الزواج أعربت عنه بما يلي: هناك عدة دوقات لويستمنستر، ولكن هناك شانيل واحدة”.
في الواقع لم تكن هناك كوكو شانيل واحدة بل هناك العديد منها بقدر أعمالها المبدعة وأساليبها المبتكرة مثل التنورات الغجرية والمجوهرات الإصطناعية الكثيرة واللباس الليلي اللامع.

-
غير أن العنصر الوحيد الذي أمن لشانيل دخول التاريخ من أوسع أبوابه، حتى في الأوقات التي واجهت فيه الفشل والنسيان، لا يتمثل في قطعة من الملابس بل في سائل ذهبي أطلق عليه اسم شانيل رقم 5 الذي جرى تدشينه في عام 1923 والذي مثل أول عطر يحمل اسم هذه المصممة الشهيرة.
يشير المتتبعون لحياة شانيل إلى أن إنتاج العطور قد حافظ على اسم شانيل طوال العقود حتى عندما تدهورت سمعتها أثناء الحرب العالمية الثانية عندما ظهر أن لديها مشاعر عداء للسامية وللمثليين الجنسيين رغم الإشاعات التي تحدث عن كونها تميل إلى الجنسين.
استجابت شانيل للحرب بغلق أعمالها في مجال الأزياء وإقامة علاقة مع هانز غونثر فون دينكلاغ، الضابط النازي الذي تضمنت أفضاله عليها السماح لها بالإقامة في فندق ريتز. بعد ذلك بسنوات، وتحديدا في عام 1954 عندما قررت العودة إلى عالم التصميم كان اسم شانيل يثير لدى البعض شيء من الكره والامتعاض.
اعتمادا على بعض المصادر فإن عودة شانيل إلى الأزياء ترجع لأسباب عديدة أهمها الفشل الذي واجهته مبيعات العطور، واستيائها مما كانت تراه في تصاميم ذلك الوقت، وكذلك الملل الذي اصابها.

-
وجميع هذه الأسباب تبدو معقولة مثلما تبدو معقولة نظرية كارل لاجيرفيد بشأن أسباب النجاح الكاسح الذي حققته البدلة النسائية التي صممتها  كوكو شانيل. إذ يشير لاجيرفيد الذي يقوم الآن بتصميم أزياء شانيل والذي إليه يرجع الفضل في تحويل اسم شانيل إلى شركة أكبر وأكثر انسجاما مع عالم الأعمال من أي وقت مضى، إلى أنه “بحلول الخمسينات كان لدى شانيل ميزة وفائدة الابتعاد مما مكنها من تنقية مظهر شانيل”.
في أوروبا نظر البعض إلى عودتها باعتبارها محاولة يائسة لن يكتب لها النجاح، وفي الولايات المتحدة لم يتجه الأمريكيون إلى شراء ملابسها بما يكفي من السرعة. ولكن بحلول عام 1969 أصبح اسم شانيل الأكثر انتشارا في العالم حتى كان يكفي لفظ اسمها الأول، كوكو، لينتقل المرء مباشرة في ذهنه إلى الثورة في عالم الأزياء التي غيرت مظهر المرأة في العالم.

قصة نجاح مؤسسة السهلي للصيانة والمقاولات

تعلق عبدالله السهلي بوالده منذ الصغر, ومال دائماً إلى تقليده في كل مايفعل, كما أحب دائما أن يصاحبه في كل سفرياته وانتقالاته ومهامه التجارية. وقد اكتشف الوالد ميل الصبي الصغير الى التجارة وحبه المبكر لمزاولتها, فحرص على أن يوطد تلك العلاقة ويعمقها, حتى يتعرف عليها وتتعرف عليه.

فتبوح له بأسرارها, وتمكنه من مغاليقها, وتسلمه مفاتيحها. وكثيرا ماكان الوالد يصطحبه معه إلى العمل كما كان يأخذه في الكثير من رحلات السفر داخل المملكة, ويطلعه على الكثير من المهام والأعمال.

هكذا نشأ الفتى على ماعوده أبوه. وبدأت قصة السهلي مع التجارة والمقاولات التي أحبها منذ نعومة اظافره. تأسست “مؤسسة عبدالله السهلي للصيانة والمقاولات” عام 1420هـ واتخذت من الجبيل مقراً لها. وقد تخصصت كمؤسسة فردية في مقاولات المباني وصيانة وتشغيل المنشآت الصناعية والديكور.

السهلي الإبن الذي تأثر بالسهلي الأب أدرك جيداً أن تسعة أعشار الرزق في التجارة. وأن العمل الحر فيه ثلاثة أرباع الرزق. وأدرك أيضاً أن التميز كل لايتجزأ. وأن من يتميز سلوكاً وأخلاقاً لابد أن يكون متميزاً بطبعه في تجارته وجميع أعماله. وأكثر مايميز رجل الأعمال هو قدرته على تحمل الصعوبات والمعوقات وقدرته على مواجهة مايقابله من تحديات.

يقول السهلي: رغم العوائق والصعوبات التي واجهتنا خلال سنوات التأسيس, إلا أننا استطعنا, والحمدلله أن نواجهها بالصبر, بل استطعنا ولله الحمد, أن نواجهها بالصبر, بل أننا استطعنا أن نتعايش مع المصاعب, حتى أصبحت شيئاً عادياُ نألفه ونتعود عليه, ومن هنا لم نكن نترك لأية مشكلة تواجهنا أن تربك خططنا أو تحولنا عن أهدافنا, واصبحت معايشة المشكلات والتعايش معها جزء من إيقاع عملنا اليومي. وأصبحت مواجهة المعوقات والمصاعب والتغلب عليها مكوناً أساسياً من خبراتنا وتجاربنا التي اضافت لنا الكثير من المهارات والقدرات في معاملات السوق.

ويضيف السهلي: وقد قامت المؤسسة بتنفيذ العديد من المشاريع الخاصة في مدينة الجبيل, وحققت تفوقاً كبيراً في أعمالها الهندسية والإنشائية, وقامت بتنفيذ أفكار جيدة وطموحة في أعمال البناء والتشييد التي تولتها في الجبيل, مما أكسبها خبرة واسعة وميزها بالسمعة الطيبة في مجال مقاولات المباني.

ويواصل السهلي حديثه قائلاً: كان من أهداف المؤسسة من إنشائها التوسع في أنشطتها بحيث تمتد أعمالها لتشمل مجالات أخرى مرتبطة بالمباني والمقاولات. ولذلك قامت المؤسسة بافتتاح نشاط جديد في مجال الديكور وذلك سعياُ إلى تقديم أفضل الخدمات المتميزة والاستفادة من الفرص والتقنيات الجديدة المتاحة في مجالات تضيف المقاولات وتفيدها بالجديد من الإمكانات كما تشريها بالتجارب والخبرات.

ويضيف: وقد نجحت ولله الحمد بحث اصبحت أعمالنا في مجال الديكور محل التقدير والإعجاب, نتيجة لما تحظى به من عناية واهتمام ورغبة في تحسين الأداء. في إطار توجه المؤسسة للتميز في كافه مجالات عملها, وفي إطار توجه المؤسسة للتوسع الذي تبنته خلال العامين الماضيين وقد حققت المؤسسة الكثير من النجاح في تنفيذ حطتها التوسعية. وبهذا نكون قد حققنا جزءاً كبيراً كم أهدافنا. ولاشك في أن هذا النجاح يساعدنا على أن نستمر في تبني تنفيذ المزيد من التوسعات بشكل تدريجي في السنوات المقبة إن شاء الله.

وعن أهم آليات النجاح, يقول السهلي إنها تتركز في التخطيط الجيد الذي يعد أهم مميزات المنشآت الناجحة, ونجاحها يعكس قدرتها على إدارة انشطتها الحالية والمستقبلية. ويشير السهلي إلى عامل مهم من عوامل نجاح أي مؤسسة, وهو الإهتمام بتطوير الموارد البشرية قائلا إن مؤسسته سعت دائما إلى تأكيد هذا التوجه في مجمل أعمالها من خلال التعاون مع مكتب العمل خصوصاً في توظيف الكوادر الوطنية, كما تحرص على التعاون مع صندوق التنمية والموارد البشرية للاستفادة من فرص التدريب المناسبة وإلحاق الموظفين السعوديين بالبرامج التدريبية للصندوق.

ويضيف كذلك فإن المؤسسة التي يرغب في تحقيق النجاح في أنشطتها والساعية إلى التميز في إدارة أعمالها لابد أن تعتمد على قواعد البيانات لحفظ واسترجاع المعلومات الإدارية والفنية, وإصدار التقارير.

ومن أبرز عناصر نجاح مؤسسته كما يقول السهلي حرصا على بث روح المنافسة الشريفة بين العاملين السعوديين والأجانب, من خلال الحوافز المادية والمعنوية للمتميزين والذين يحققون أعلى درجات الجودة في العمل, ويشير إلى أن مؤسسة السهلي للصيانة والمقاولات تحرص على زيادة الثقة والتوعية بالأفكار ذات القيمة في نشرات المؤسسة الداخلية, إضافة إلى اعتمادها أسلوب تكريم المتميزين في حفلات تقيمها لهذا الغرض.

ويؤكد السهلي أن النجاح هو أفضل ثمرة يمكن أن يجنيها الإنسان من الإخلاص في عمله. ويضيف: كم تكون سعادة الإنسان، عندما يرى أفكاره تتحقق، وعندما يتأكد من أن نجاحه ثمرة لأنه أراد أن يبني نفسه بنفسه، معتمداً على نفسه وعلى قدراته وإمكاناته، بعد اعتماده على الله.

-

ويشير إلى أن من أبرز المعوقات، التي واجهته ومازالت، عدم وفرة العمالة الفنية المدرَّبة، سواء المحلية منها أو الأجنبية، حتى أصبحت تقض مضجع الكثيرين ممن يمارسون أعمال المقاولات، والعمل التجاري بشكل عام. ويدعو وزارة العمل إلى أن تعطي اهتماما أكبر لأصحاب الأعمال الذين يقومون بالعمل في وضح النهار، وبتراخيص وأوراق مجددة، وأن تعاملهم بطريقة تميزهم عن أولئك المخالفين للأنظمة، من تجار التأشيرات.

ويؤمن السهلي بأن من جد وجد، ومن زرع حصد، وأن من سار على الطريق سوف يصل، كما يؤمن بأن لكل نجاح سره وأسبابه وظروفه، فربما يكون الشخص من المميزين وتتهيأ له جميع الظروف المادية والمعنوية، ولكنه يفشل لسبب من الأسباب، خارج عن إرادته. ويقول: إنه التوفيق، وهو أولاً وأخيراً عطية من عطايا الله .

وينصح الراغبين في دخول السوق، قائلاً: يجب على من يريد الدخول إلى السوق حالياً، أن يقوم بدراسة السوق بشكل جيد، وألاَّ يضع بيضه كله في سلة واحدة، وإذا جاءه الرزق من باب، فإن عليه أن يستمر فيه، كما أن عليه دراسة السوق بشكل مستمر، ليكون جاهزاً للتغيير في الوقت المناسب، لأن المتغيرات تعد من أهم القوانين التي تحكم العمل التجاري.

قصة نجاح الأخوان جاكوبز

عندما كان الأخوان بيرت وجون جاكوبز في العشرين من عمرهما، أقدما على شراء حافلة صغيرة وقديمة أطلقا عليها اسم “ذي إنتربرايز”، ليقوما بملئها بقمصان رياضية كانا قد صمماها بنفسيهما وليجولا في الشوارع والطرق في مدينة بوستون بولاية ماساتشوستس بقصد بيع القمصان وخصوصا في ساحات الجامعات الواقعة في المدينة.
كانا يغطيان التكاليف التي يتطلبها هذا النوع من النشاط عندما يبيعان 10 قمصان. إلا أنهما عاشا في ضنك وبحد الكفاف. فقد كانا ينامان داخل الحافلة المزدحمة يأكلان شطائر الخبز المغطى بزبدة الفستق والمربى وأحيانا يشتريان وجبة واحدة من محل لبيع البيزا وأحيانا ينجح أحد زبائنهما في مساعدتهما على التسلل إلى كافتريا الجامعة لكي يأكلا وجبة مدعومة.
وعن تلك التجربة يقول جون الأخ الأصغر بنحو ثلاث سنوات “عندما نحكي هذه القصة للبعض فإنهم يقولون لنا إن مثل هذه الأوضاع تبدو صعبة. إلا أنها لم تكن كذلك في الواقع لأننا كنا شبابا وأقوياء. كان لدينا أمل بأن ما كنا نقوم به سيؤدي بنا إلى شيء كبير ولكننا كنا نقوم بشيء أحببنا القيام به. فقد كنا نبيع بضاعتنا وكنا نسافر ونلتقي مع الناس ونراقب الفتيات أيضا. وخلال أيام النشاط البطيء وإذا كان الطقس جميلا كنا نلعب لعبة الفرزبيز”.

-
بعد عشرين عاما من ذلك الوقت، ما يزال الأخوان جاكوبز يبيعان القمصان الرياضية وما زالا يلعبان لعبة الفرزبيز. وباعتبارهما مؤسسين لشركة “لايف إز جود” للألبسة والملحقات ومقرها ولاية بوستون الأمريكية، والتي بلغت قيمة مبيعاتها في عام 2008 نحو 120 مليون دولار، فإن الأخوين جاكوبز لا يترددان في نشر رسالة مفادها التفاؤل وتثمين الأشياء الصغيرة والمرحة في الحياة.
تقول صحيفة الفاينانشيال تايمز إن غالبية السلع التي تصنعها وتبيعها الشركة – والتي تتجاوز في أنواعها نحو 980 سلعة وتتضمن أفرشة للكلاب وأكواب للسفر وأغطبة لإطارات السيارات – تحمل شعار الشركة والذي هو عبارة عن صورة لشخص رفيع يحمل اسم جيك وهو يستمتع بسلسلة من الهوايات في الهواء الطلق، بضمنها السباحة والرحلات وصيد السمك ولعب الغولف. وفي حين أن محور شعار الشركة ينصب على عبارة “لايف أز جود (أو الحياة جيدة)، إلا أنه يتضمن أحيانا عبارات مثل: استمتع بالوقت الجميل، أو أحب ما تقوم به وقم بما تحب.
وباعتبارهما مديرين للشركة، استطاع جون وبيرت جاكوبز تطوير نهج مرح للقيام بالأعمال. ولكن، باعتبارهما من المتبرعين للأعمال الخيرية، فإن نهجهما يتسم أيضا بالصرامة والجدية.

-
تقول الصحيفة إن الجهود الخيرية للشركة بدأت في أعقاب هجمات 11 سبتمبر 2001 على الولايات المتحدة. فقد خسر الأخوان بيرت وجون أصدقاء لهما قتلوا في الهجوم الإرهابي على برجي التجارة في نيويورك، وساد الشركة جو من الوجوم وهبوط المعنويات. وعن ذلك يقول بيرت “كان من الصعب الذهاب إلى العمل بمكان مثل لايف إز جود عندما كان العاملون يتساءلون قائلين: هل الحياة فعلا جيدة؟”.
قامت الشركة بعد الهجمات بتصميم قمصان تحمل العلم الأمريكي متبرعين بالأرباح إلى مؤسسة “يونايتيد واي” التي تأسست لرعاية مصالح أسر القتلى في الهجمات.
في العام التالي اختار الأخوان بيرت وجون قضيتين تهتمان برعاية الأسر، هما “كامب سان شاين” التي ترعى الأطفال الذين يعانون من أمراض خطيرة، و “بروجيكت جوي” التي تقدم علاج المرح للأطفال الذين يعانون من تأثير المصائب.

-
وقد قام الأخوان بتنظيم مهرجان في الهواء الطلق إنطوى على منافسات في الأكل وفي أصباغ الوجه. وينظر الأخوان جاكوبز إلى المهرجانات التي ينظمانها باعتبارها التعبير الحقيقي لعلامة “لايف إز جود”. وغالبا ما تنصب هذه المهرجانات على استخدام منتجات البطيخ والقرع. وتحقق تلك المهرجانات الأرباح عن طريق بيع المواد الغذائية والقمصان وكذلك عن طريق جمع التبرعات. وقد نجح الأخوان جاكوبز في جمع نحو 4 ملايين دولار للمؤسسات الخيرية التي ترعى الأطفال.
وقد قامت الشركة بتأسيس مؤسسة خاصة بها لغرض توزيع الأموال على المؤسسات الخيرية. وستقوم هذه المؤسسة خلال العام الحالي بتنظيم مهرجان في مدينة تورنتو بكندا وهو الأول من نوعه خارج الولايات المتحدة.
نشأ الأخوان بيرت وجون في نيدهام وهو حي من أحياء مدينة بوستون بولاية ماساتشوستس. وقد عمل والدهما في دكان لبيع المكائن في حين عملت والدتهما في المنزل حيث قامت بتربية ستة أطفال. وقد عاشت الأسرة في بيت صغير مكون من أربع غرف. ويصف الأخوان طفولتهما بكلمة “الفوضى السعيدة”. إذ يتذكر بيرت قائلا “رغم محدودية الدخل، كانت أمنا تضحك وتغني على الدوام. ويمكن اعتبارها بأنها قد لعبت دورا كبيرا في إلهامنا لكي نؤسس علامة خاصة بنا”.
وبعد أن أنهيا دراستهما الجامعية، بدأ الأخوان ببيع القمصان في معارض تجارية بشوارع مدينة صغيرة وفي ساحات الجامعات. وفي البداية كان بيع القمصان التي كانت تحمل رسوما من الفن التجريدي وأنواعا من الشخصيات الراقصة يمثل شيئاً من المتعة “وطريقة للحصول على المال اللازم للقيام بالأعمال”، حسبما يؤكد جون، مضيفة “لكننا أردنا أيضا أن نوصل رسالة إلى الآخرين”.

-وأثناء أيام طويلة قضياها في الطرق والشوارع، تداول الأخوان فيما بينهاما أفكارا كبيرة. وعن ذلك يقول بيرت “كنا نتحدث عن غزو الإعلام لثقافتنا عبر معلومات سلبية. فلم تعد هناك نشرة أخبار السادسة مساء بل كان هناك تقرير القتل الذي يبث في الساعة السادسة. تساءلنا فيما بيننا: هل هناك شيء يمكن أن نخلقه وينصب حول جانب الخير في العالم بدلا من أن يركز على جانب الشر؟ هل بإمكاننا أن نخلق أيقونة بإمكانها أن تصبح رمزا للتفاؤل؟”
في عام 1994، وأثناء استراحة من رحلات عديدة في الطرق، قام الأخوان جاكوبز بتنظيم حفلة. كان بيرت وجون بعيشان آنذاك في شقة بالقرب من بوستون، تكتسي جدرانها بالرسوم. وأثناء الحفلة قام الأخوان بتشجيع الضيوف على أن يكونوا فنانين وأن يختاروا أفضل رسم يرونه على الجدران.
لاحظ الأخوان بأن أصدقاءهما قد مالوا إلى تحبيذ تخطيط لرسم بسيط رسمه جون، وهو عبارة عن كارتون لوجه يرتدي بيريه سوداء ونظارات شمسية مع ابتسامة عريضة. وتحت هذا الرسم كتب الأصدقاء شيئا من قبيل” هذا الشخص لديه حياة” أو “هذا هو بطلي”.
شعر الأخوان بعد ذلك إنهما في طريقهما إلى تحقيق شيء لكنهما بحاجة إلى مقدار أكبر من البحث في مجال المستهلكين. مرة أخرى قاما بدعوة أصدقائهما إلى حفلة. وفي هذه الحفلة قاما بوضع لوحة تحت الرسم الكارتوني وقد كتبا عليها 50 تعليقا وشعارا. ومرة أخرى شجعا أصدقاءهما على اختيار أفضل شعار. ولم يمض وقت طويل قبل أن يتأكدا من فوز شعار “لايف إز جود”.
بعد ذلك قام بيرت وجون بطبع 48 قميصا يحمل كل واحد منها صورة الرسم مع تعليق يقول “لايف إز جود”. وفي اليوم التالي قاما بنصب كابينة في أحد شوارع مدينة كيمبرج بولاية ماساتشوستس والتي تضم جامعة هارفارد ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
يقول بيرت “كانت هناك أنواع مختلفة من البشر تشتري القمصان، من راكبي الزلاجات الخشبية إلى سائقي درجات هارلي ديفيدسون النارية إلى أؤلئك الذين يرتدون البدلات والأربطة ممن كانوا يعملون في حي المال وإلى معلمي المدارس. كانت هناك فعلا قاعدة واسعة من الزبائن”.

-
إلى ذلك يضيف جون قائلا “خلال فترة الخمس سنوات والنصف من بيع القمصان، لم نر من قبل أي شيء يشبه ما حصل في ذلك اليوم. فبعد أن بعنا نصف ما بحوزتنا من تلك القمصان التي تحمل ذلك الرسم وذلك الشعار، طالعنا بعضنا الآخر: فقد كا الأمر مخيفا. فقد وجدنا أخيرا ما كنا نبحث عنه”.
بعد هذا النجاح الأولي، قام الأخوان جاكوبز بأخذ فكرتهما إلى الشركات المالكة لمحلات التجارية وإلى المعارض التجارية في مدينة نيويورك. وفي الواقع إنهما قاما بمثل هذا الشيء من قبل من أجل بيع القمصان لكنهما لم يحققا النجاح. أما في هذه المرة فقد وجدا استجابة قوية من قبل الشركات والمعارض.
خلاصة الأمر، وجد الأخوان جاكوبز ذلك المكان الفريد الذي يمكن أن يحتلاه في السوق لكنهما لم يكن لديهما أي فكرة بشأن كيفية إدارة الأعمال. قاما بإرسال شحنات من دون فواتير مثلما قاما بكتابة الطلبيات على صناديق البيتزا الموجودة في شقتهما. لم يكن لديهما حتى جهاز للفاكس أو جهاز كمبيوتر.
لجأ الأخوان إلى كيري غروس، وهي صديقة وجارة لهما كانت تعمل في المجال القانوني، لتساعدهما على تبني الكمبيوتر في أعمالهما بما في ذلك إعداد الفواتير وإدارة العمليات اليومية. وعن ذلك يقول جون “وجدنا شخصا له خبرة في المال يقول لنا إننا بحاجة إلى تحقيق مبيعات قيمتها 250 ألف دولار حتى يمكننا توفير ما يتطلبه توظيف موظف واحد. وقد وجدنا هذا الرقم كبير للغاية كما لو أنها أخبرتنا بإننا بحاجة إلى 50 مليار دولار”.
خلال السنة الأولى من تأسيسها، حققت الشركة إيرادات بقيمة 260 ألف دولار. وقد أقدم الأخوان جاكوبز على التعاقد مع غروس وعدد من الأصدقاء الآخرين الذين بقوا شركاء في الشركة التي يحتفظ بها الأخوان بنسبة 80%. في عام 1997 بلغت إيرادات الشركة 1.2 مليون دولار لترتفع في عام 1998 إلى 2 مليون دولار. أما اليوم فقد أصبح لدى الشركة 4500 موزع يعملون في 30 بلدا.
ليس لدى الأخوين جاكوبز أي نية ببيع الشركة أو إدراجها في سوق الأسهم. فعلى الرغم من حالة الركود الاقتصادي المخيمة الآن إلا أنهما يبديان تفاؤلا كبيرا بآفاق الشركة. إذ يقول بيرت “سواء كان الاقتصاد في حالة صعود أو هبوط فإننا بحاجة إلى أن نكون متفائلين. أعتقد بأن ونستون تشرشل هو من قال: أنا متفائل. وعلى ما يبدو لا ينفع للمرء أن يكون أي شيء عدا أن يكون متفائلا”.

قصة نجاح شركة Nike

تعتبر شركة Nike من الشركات الرياضية الرائدة والشركة الأولى في العالم في مجال تصنيع وتسويق الأدوات والألبسة والأحذية الرياضية ، فهي تشغل 43 % من السوق الأميركية حيث يوجد لديها أكثر من 20000 متجر في الولايات المتحدة و موزعون في أكثر من 110 دولة ، ولا توجد رياضة في
العالم لم تدخل الشركة في صلبها مستهدفة جميع الأعمار وجميع الألعاب.

وعلى الرغم من نجاح هذه الشركة الساحق واجتياحها لغالبية أسواق العالم : ألا أن مؤسسيها – فيليب نايت – وشريكه- بيل باورمان – لم يحلما أبدا في أن يصل ما فكرا فيه عام 1957 إلى ما وصل إليه الآن ، وذلك بسبب البداية الصعبة والمتواضعة ، إضافة إلى المعاناة المادة والمعنوية. فلنقرأ معا كيف أسس فيل نايت وبيل باورمان هذه الشركة ؟ وكيف تطورت؟

بدايات

ولد نايت العام 1938 إبان الحرب العالمية الثانية في ولاية أوريغون في الولايات المتحدة وسط عائلة متواضعة وكان يحب الركض كثيرا وعداء طموحا. تعرف من خلال هوايته هذه إلى مدرب الركض بيل باورمان في جامعة أوريغون ، حيث كان يدرس إدارة الأعمال ، وعمره آنذاك 19 عاما.
كان مقربا من مدربه بيل باورمان ويتناقش معه دائما في سبل تطوير أحذية الركض حيث أنه ليس هناك حذاء أمريكي للركض من نوعية ممتازة ومريحة.
ونزولا عند رغبته وإصراره حاول مدربه بيل باورمان تصميم حذاء عالي الجودة بمعاونة تلميذة فيل ناي ، وأرسلا التصاميم إلى عدد من مصنعي الأدوات والأحذية الرياضية. إلا أن جميع التصاميم رفضت ولم يتم قبول أي منها . وبعد صبر طويل ومعاناة . قرر باورمان و نايت أن يصنعا هذا، وأن تنفذ تصاميم باورمان عن طريقهما ، فكان هذا القرار من حسن حظ الرياضة في العالم.
كان رأسمال الشركة 600 دولار أميركي دفع كل منهما 300 دولار كعربون لشراء أول 300 حذاء.

نقطة تحول تاريخية

في العام 1964 أسس نايت شركة لبيع وتوزيع الأحذية الرياضية وأسماها blue ribbon sports – - وكان رأسمال الشركة 600 دولار كعربون لشراء أول 300 حذاء من شركة – أونيت سوكا تايغر- اليابانية وقد استعمل الاثنان الجزء الأسفل من مبنى منزل والد فيل نايت وكانا يبيعان الأحذية في الطرقات ومحطات القطار. وبعد سنة من العمل وحيدين ، أنضم – جيف جفرسون – إلى الشركة ، واعتبر أول موظف بدوام كامل .
كانت هذه المرحلة صعبة جدا ومتعبة ، وعانى الاثنان كثيرا ، ودام الأمر 4 سنوات إلى أن استطاعا أن يفتتحا أخيرا شركة Nike . وقد تم اختيار هذه الاسم نسبة إلى اسم – آلهة النصر عند الإغريق- ، وتم تصميم شعار من قبل فتاة جامعية تدعى — كارولين دفيدسون- ، والتي تقاضت مبلغ 35 دولار فقط مقابل تصميمها ، وهو شعار SWOOSH ,
في العام 1972 توقفت الشركة عن توزيع أحذية الشركة اليابانية لخلافات على حقوق التوزيع. وفي السنة نفسها كانت تجري التحضيرات الأولية للأولمبياد في أوجين. أوريغون، واستطاع نايت و باورمان إقناع بعض العدائين في الماراثون بأن يرتدوا أحذية NIKE .
وبعد انتهاء السباق أعلن الشريكان أن 4 من أصل السبعة الأوائل كانوا يرتدون أحذيةNIKE وكان ذلك بالطبع مرحلة مهمة ونقطة تحول في تاريخ وسمعة الشركة الأمر الذي جعلها في سباق مع الزمن للتطور والتوسع.

ابتكار وتميّز

في العام 1975 وصال باورمان محاولاته لابتكار حذاء مميز وعالي الجودة والمتانة ، فقام بتجربة نعل للحذاء مكون من قطعة مطاطية ملتصقة بقطعة حديد رقيقة، وكانت النتيجة حذاءاً مميزا ً وجديدا ً.
وتتالت الموديلات والابتكارات ، بخاصة أن رياضة الركض في فترة السبعينات كان تحظى بشعبية كبرى و إقبال شديد.
ولزيادة التواصل مع الجمهور وكسب وتنشئة الأبطال، أسست الشركة عام 1977 نادي – Athletics west- والذي كان عبارة عن نادٍ تتدرب فيه النخبة للتحضير للمنافسات الأولمبية ، وبعدها بعام وقع – جون ماكنرو – لاعب التنس الشهير عقدا مع الشركة لترويج بضاعتها.
في ظل المنافسة كان الحل الوحيد لشركة Nike هو التفتيش عن أساليب تجعل أحذيتها مع كل رياضي . خفت الحماسة في بداية الثمانينات تجاه رياضة الركض، ما أعطى المجال لمنافس الشركة الرئيسي ، وهي شركة Reebok للتركيز على خط الـ -Aerobic – وفي ظل المنافسة الشديدة كان الحل الوحيد لشركة Nike هو الابتكار والتفتيش عن أساليب تجعل أحذيتها مع كل رياضي لذلك طرحت موديل Air Jordan نسبة إلى لاعب كرة السلة الشهير – مايكل جوردان- .

الفلسفة الدعائية

طرح فيل نايت العام 1988 شعارا جديدة للشركة وهو ’’Just do it ‘‘ وأصبح هذا الشعار الحماسي جزءا ً مهما من الرياضة في العالم.  وتقال هذه الجمالة لكل رياضي لتحفيزه وحثه على الفوز .  بعد ذلك بسنة وقعت الشركة مع – اندريه أغاسي – عقدا للترويج ، ثم طرحت أحذية الماء العام 1990، وغيرها الكثير من الابتكارات التي ساعدت على تطور الرياضة وبالتالي تطور أداء الرياضيين بشكل عام.  توالت انجازات الشركة عبر ممثليها من الرياضيين، والذين يروجون لمنتجاتها في مختلف الملاعب الرياضية. تأثرت سلبيا بعد اعتزال مايكل جوردان، والذي يعتبر رمزا لها غير أن عودته المفاجئة عن الاعتزال والانضمام مجددا إلى NBA أعطيا الشركة دفعة ممتازة العام 1995.
وكان روماريو لاعب الكرة البرازيلي واحدا من عشرة لاعبين كرة قدم يرتدون ملابس وأحذية Nike  وشعارها المميز.

كان للمبدعان قيل نايت وبيل باورمان فلسفة مختلفة ، وكانا يؤمنان بالدعاية الدائمة – ولو تم دفع المبالغ الطائلة – لأن الدعاية في نظرهما هي أفضل استثمار.
ومما كان يقوله فيل نايت : ’’ نحن حريصون على أن يكون الحذاء بالمستوى نفسه بغض النظر عما إذا كان الذي سيرتديه مايكل جوردان أو أي مواطن عادي ‘‘ .
ومما كان يردده بيل باورمان دائما. ’’ يصطاد النمر بشكل أفضل عندما يكون جائعا ‘‘ .

مبدعان اثريا الرياضية ، وتطورت الانجازات والأرقام في ظل ابتكاراتهما ، والتي بدأت بمبلغ أقل من 300 دولار من كل منهما وتطور دخلها ، وأصبح يقدر الآن بمليارات الدولارات،
وشعارهما على كل شفة ولسان. ’’Just do it ‘‘.

كانا يبيعان الأحذية في الطرقات ومحطات القطارa

قصة نجاح نستله

تعد شركة نستلة الشركة الأولى في العالم في مجال إنتاج المواد الغذائية، والمشروبات، فلديها أكثر من 8500 منتج غذائي، وتبيعه في أكثر من100 دولة في العالم، ويعرفها الرضيع والطفل والكبير والعجوز. وفي هذه الشركة العملاقة أكثر من 489 مصنعا، موزعة في القارات الخمس، ويعمل لديها أكثر من 221.144 عاملا وموظفا.

شرارة انطلاقة الشركة كانت مشكلة واجهت جيران رجل مغمور في سويسرا، حيث أن أحد أطفال الجيران كن يعاني من نقص الغذاء، ويرفض حليب أمه، وكانت هذه المشكلة أفضل ما حصل لهذا الرجل، والذي كانت له اليد الطولى في تغيير أساليب التغذية في العالم، ولم يكن يعلم أن حل هذه المشكلة سيغير ما يأكله الناس ويشربونه.

ولد هنري نستلة في سويسرا عام 1814م، بدأ بداية متواضعة جدا، ولم يكن يحلم بأن يصبح إنسانا ذا وزن وتأثير، درس الكيمياء، ثم تمرس في علم الصيدلة، وتعلمه بالممارسة والخبرة، ولم يكن هناك تطور عظيم في هذا المجال آنذاك، وكان محبا للتجارة، ودائم البحث عن فرص من خلال مساعدته للآخرين.

في عام 1843م، جمع بعض المال واشترى مصنعا صغيرا، كان يصنع ويبيع من خلاله زيت الجوز والبندق، وكان عمره آنذاك 29 عاما، كان متأثرا كثيرا بموت الأطفال الرضع الذين لا يستطيعون أن يرضعوا من أمهاتهم، لذا حاول كثيرا أن يبتكر بديلا لحليب الأم من حليب البقر ودقيق القمح والسكر، تعذب كثيرا بخاصة أن قبول فكرة حليب غير حليب الأم كان يلقى معارضة كبيرة من الناس، إلى أن نجحت إحدى محاولاته بتجفيف حليب البقر وخلطه مع دقيق القمح، وكان ذاك عام 1867م.

استطاع اكتشافه أن ينقذ طفلا ولد قبل أوانه، وكانت حالته ميئوسا منها حسب رأي الأطباء، واسم منتوجه Afrine Lactee Nestle وقد حقق هذا الاكتشاف إقبالا غير متوقع حتى أن المصنع لم يستطع أن يلبي آنذاك جميع الطلبات.

ريادة نستله
————–
سمَّى مصنعه Afrine Lactee Nestle وتم تصميم شعار الشركة على شكل مأوى للطيور نسبة إلى معنى اسمه باللغة السويسرية لتل نست، وكان يعني بهذا الشعار حسب هنري نستلة الأمان، الأمومة، الحنان، الطبيعة، الغذاء، العائلة والتراث. واسمر الشعار حتى يومنا هذا ولم يتغير.

صرح هنري نستلة عام 1867 بأن اكتشافه هذا سيكون له مستقبل عظيم، وكان على حق، وكان لشركته معه ومن بعده الريادة في كثير من المجالات، فقد كانت أول شركة تبيع الغذاء للأطفال، وأول شركة تبيع الحليب المركز في أوروبا، وأول شركة تصنع حليبا بالشوكولا، وأول شركة تبيع القهوة المجففة (نسكافيه) وأول شركة تبيع القهوة المثلجة وغيرها الكثير.

بعد سنة من إنشاء شركته أسس شارلز بيج القنصل الأمريكي في سويسرا وشقيقه جورج مصنعا لإنتاج الحليب المركز في منطقة اسمها شام في سويسرا، واستخدما أسلوب نستلة وأسلوب جل بوردون مؤسس شركة بوردن للحليب المركز.

كانت الشركتان في وضع ممتاز وجيد، حتى العام 1874، وفي العام 1875 كان قد بلغ عمر هنري نستلة ما يزيد عن 61 عاما، وفضل عدم الاستمرار والتقاعد، فقرر أن يبيع شركة نستلة لشخص اسمه جول مونيرا مقابل مليون فرنك سويسري، وكان هذا المبلغ ثروة طائلة في تلك الأيام.

دخل مالك شركة نستلة الجديد في معركة تنافسية حامية الوطيس مع شركة تشارلز بيج، استمرت حتى العام 1905 أي امتدت حوالي 30 عاما، وقرر من بعدها المسؤولون عن الشركتين دمجها تحت اسم نستلة، وفي العام 1906 بدأت شركة نستلة ببيع الشوكولا.

انتشرت المواد الغذائية والمشروبات المجففة بشكل كبير في العالم مع بداية القرن العشرين، وفي عام 1907 بدأت شركة نستلة بشكل دائم بتصنيع وبيع منتجاتها في أستراليا، وبنت المخازن في سنغافورة، وهونغ كونغ، وبومبابي لتغطية احتياجات السوق الآسيوية.

صعوبات
———–
واجهت شركة نستلة صعوبات جمة في الحرب العالمية الأولى عام 1914 لعدم توافر مصادر الحليب، والمواد الأولية، لذا قررت التوسع للوصول إلى أسواق لم تتأثر بالحرب كثيرا، كالولايات المتحدة، وبنت المصانع الكبيرة، بلغت آنذاك 40 مصنعا، وتضاعف حجم إنتاجها، ولكن مع نهاية الحرب العالمية الأولى وجدت شركة نستلة نفسها في أزمة حقيقية؛ لأن الذين كانوا يشترون الحليب المجفف أيام الحرب عادوا واعتمدوا على الحليب الطازج، والحليب الذي كان له قيمة أكبر أيام الحرب والملاجئ، والذي يحفظ لفترة طويلة ويحضر سريعا فقد قيمته، وسجلت شركة نستلة أول خسارة لها عام 1921.

زاد الأمور سوءا ارتفاع أسعار المواد الأولية والركود الاقتصادي بعد الحرب والتدهور في العملات، ولإنقاذ الوضع كانت ردة فعل إدارة نستلة سريعة جدا، وجلبت الخبير المصرفي السويسري لويس دابلز لإعادة تنظيم الشركة، وتحسنت الأمور بوجوده، واستطاع أن يخفض ديون الشركة بشكل كبير.

في عام 1929 اشترت نستلة شركة كيلر، التي كانت أول شركة طرحت ألواح الشوكولا بكميات كبيرة، وشركة سويس جنرال أول شركة تبتكر الشوكولا بالحليب، وصاحبها كان دانيال بيتر الذي كان صديقا وجارا لهنري نستلة، وقد تم دمج هذه الشركة تحت راية نستلة لاحقا.

توسّعات
————
وسعت نستلة دائرة خط منتوجاتها، وفي عام 1920 طرحت شراب (ميلو) الغذائي، وفي عام 1938 طرحت أشهر قهوة في العالم (نسكافيه) فبعد مفاوضات بين لويس دابلز ومعهد القهوة البرازيلية والتي بدأت عام 1930 وكان الهدف منها: ابتكار منتجات جديدة تساعد على التخلص من الأبحاث والتجارب، تم طرح قهوة نسكافيه التي أحدثت ثورة في شرب القهوة حول العالم.

وبنجاح فكرة الدمج مع شركات عدة ركزت نستلة على هذا الأمر وكانت فلسفتها نابعة من أن في الاتحاد قوة، وأن قوة شركتين ناجحتين تعتبر أفضل من التنافس والتحارب. لذا اندمجت شركة نستلة مع طحان سويسري اسمه جوليوس ماجي، الذي اخترع الحساء المجفف سهل التحضير والهضم، وضمته تحت لوائها.

عادت نستلة إلى المعاناة في الحرب العالمية الثانية من 20 مليون في عام 1938 إلى 6 ملايين عام 1939 بعدما انعزلت سويسرا خلال الحرب، لكن فترة ما بعد الحرب كانت بداية مرحلة ديناميكية وتقدم لنستلة، لأنها أضافت منتجات جديدة ومختلفة، وفتحت بذلك أسواقا جديدة، وكانت قهوة نسكافيه من أنجح منتجاتها وأكثرها استهلاكا.

يبلغ عدد منتجات نستلة حاليا أكثر من 8500 منتج، من أشهرها وأهمها نسكافيه ريكوري، ركوفي، مياه بيريه، سانتاماريا، نسكويك، ميلو، سيرلاك، نيدو، حليب نستلة، كافي ميت، نان، لاكتوجين، ماجي، معكرونة بيتوني، كت كات، بولو، وأخيرا وليس آخرا لوريال للماكياج.

تثبت شركة نستلة يوما بعد يوم وبعد أكثر من 130 عاما ولادة فكرة مميزة، لمعت في رأس هنري نستلة.

إن كل شيء يبدأ بفكرة، وعلى الرغم من الأزمات الكثيرة التي مرت بها الشركة والتوسعات التي كانت تحتوي على مخاطر كبيرة صمدت وما زالت تتصدر قائمة الشركات العالمية في مجالات عدة. وكانت بحق مربية أجيال المستقبل من الناحية الغذائية

قصة نجاح دايبرز دوت كوم

عندما أقدم مارك لور وفينيت بهرارا في عام 2005 على تدشين موقع “دايبرز دوت كوم” (Diapers.com)، وهو عبارة عن موقع إلكتروني أمريكي يختص ببيع حفاظات الأطفال إلى جانب عدد قليل من المنتجات المخصصة للعناية بالأطفال، فإن أحد أكبر التحديات التي واجهاها كان يتمثل في الحصول على المنتجات من أجل بيعها.
يقول لور باعتبارنا مبتدئين وصغار وغير معروفين لم يكن في استطاعتتنا أن نشتري البضائع بشكل مباشر من المصانع مما اضطرنا إلى شرائها من مخازن الجملة مثل “كوستكو” و “بي جيز”.
بدأ الصديقان منذ أن كانا في المدرسة الثانوية بجلب التجهيزات بواسطة سيارة صغيرة قبل أن يقدما على شراء شاحنة صغيرة ومن ثم شاحنة أكبر بثماني عشرة عجلة. يقول لور “أفرغنا مخازن بي جيز الواقعة على طول الساحل الشرقي. وقد كان مديرو هذه المخازن يطلبون منا ترك بعض المنتجات لكي يبيعونها إلى زبائنهم الأفراد”.
وحتى عندما كانا يشتريان البضائع من مخازن الجملة التي تمنح خصومات على الأسعار، فإن تكاليف الشحن المرتفعة لصناديق كبيرة تحتوي على حفاظات الأطفال قد كبدت الشركة الخسائر في تلبية الطلبات. غير أن الطلب كان مرتفعا مما أوحى إلى رائدي الأعمال الشابين بأن مشروعهما في طريقه إلى تحقيق النجاح.
أقدم كل من لور وبهرارا بفضل خبرة سابقة لديهما على تأسيس الشركة. فبعد أن تخرج من الجامعة، عمل لور مصرفيا في بنك “كردي سويس فيرست بوسطن” بلندن وبعد ذلك في بنك “سانوا” الياباني. أما بهرارا فقد أصبح محاميا في مؤسسة “كيهل، غوردون، ورينديل” القانونية في نيويورك حيث ساهم في توزيع مبلغ 1.25 مليار دولار قيمة التسوية التي تم التوصل إليها بين مصارف سويسرية وضحايا المحرقة النازية.
ولكن في عام 2000 ترك كل من لور وبهرارا وظيفتيهما لكي يتفرغا لإطلاق شركة “ذي بيت دوت كوم” (ThePit.com)، وهي عبارة عن سوق على الإنترنت لبيع التحفيات. إلا أنهما قاما في وقت لاحق ببيع تلك الشركة إلى شركة “توبس” الترفيهية. وقد عمل كلاهمها لدى شركة “توبس” قبل أن يقررا تدشين شركتهما الجديدة.
يقول لور المدير التنفيذي لشركة “كويدسي” وهي الشركة الأم التي تمتلك موقع “دايبرز دوت كوم” (Diapers.com)، “نظرنا إلى سوق الأطفال الرضع ووجدنا بأنها سوق قيمتها 40 مليار دولار لكنها سوق مجزأة للغاية وتتسم بوجود عدد كبير من اللاعبين وبغياب العلامة رقم واحد فيها. لذلك فكرنا وقلنا يتعين علينا بناء علامة خاصة بنا ولكن ليس عن طريق التغلب على المنافسين”.
بدلا من ذلك، وحسبما يقول بهرارا، ركز الاثنان على تطوير خدمات لوجستية وخدمات ذات نوعية عالية مخصصة للزبائن. وقد تمثلت خطة لور وبهرارا في استقطاب قاعدة موالية من الزبائن عن طريق شحن منتجات ذات معدلات ربحية منخفضة مثل الحفاضات والمناديل الورقية مع تعهدات بتقديم “خدمات سريعة ومن دون مصاعب أو عقبات” قبل الإقدام على بيع منتجات مخصصة للأطفال الرضع تنطوي على معلات مرتفعة للأرباح، مثل المقاعد والعربات إلى زبائن أصبحوا يثقون الآن بالعلامة.
وبعد مضي خمس سنوات من العمل أصبح موقع “دايبرز دوت كوم” يتوقع الآن مبيعات بقيمة 265 مليون دولار خلال الأشهر الإثني عشر التي انتهت في مارس الماضي، مما يجعل الموقع واحدا من أكبر مواقع التجارة الإلكترونية في الولايات المتحدة غير المرتبطة مع شركة كبرى لمبيعات التجزئة، وواحدا من أسرع تلك المواقع نموا.
يقول بهرارا الذي يشغل الآن مدير العمليات في شركة “كويدسي”، “نتوقع أن بإمكاننا الاستمرار في مضاعفة المبيعات خلال السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة”.
غير أن الشركة لم تصل بعد إلى مرحلة تحقيق الأرباح وخصوصا وأنها لا تزال تستثمر مبالغ طائلة في مجالات التسويق والتوسع، رغم قدرتها على استقطاب 50 مليون دولار من التعهدات، بضمنها جولة تمويل بقيمة 30 مليون دولار في العام الماضي قادتها شركة “نيو إنتربرايز أسوشييتس” للأصول الخاصة.
ولكن بعد أن استطاع لور وبهرارا من كسب علامات إنتاجية معروفة في مجال منتجات الأطفال الرضع، مثل “هوغيز” و “بامبرز”، إلى جانبهما بعد عدة محاولات فاشلة، فإن الصديقين لم يعد يساورهما القلق بشأن أي من الشركات ستزود شركتهما بالمنتجات في المستقبل.
بيد أن التحدي الجديد الذي يواجهانه يتمثل في أن الموقع يواجه الآن سلسلة واسعة من المنافسين الذين يحالون مهاجمة ميزة شركتهما المتمثلة بأنها أول الداخلين إلى السوق. فقد بدأت سلسلة محلات “وولمارت”، والتي تعد أكبر سلسلة لمبيعات التجزئة في الولايات المتحدة، بشحن منتجات الأطفال الرضع عبر موقعها اعتبارا من العام الماضي. كما تجري شركة “بروكتر أند غامبل” في الوقت الحاضر اختبارات لبيع منتجاتها من حفاضات الأطفال مباشرة عبر موقعها الخاص للتجارة الإلكترونية. إضافة إلى ذلك، أصحبت خدمات الشحن المجانية التي يقدمها موقع “دايبرز دوت كوم” تتنافس مع سلستي صيديليات “سي في إس” و “وولغرينز”.
بيد أن لور وبهرارا يؤكدان على أن شركتهما قد اكتسبت ما يكفي من القوة لكي تصبح قادرة على مجابهة المنافسين. وعلى الرغم من أنه كان يتم تقديم خدمات الشركة بواسطة شاحنة واحدة تتنقل بين المدن الواقعة على الساحل الشرقي للولايات المتحدة، إلا أن الشركة ركزت على تطوير قوة اللوجستية سريعة وبتكاليف منخفضة، الأمر الذي مكنها من الاحتفاظ بالزبائن عبر جاذبية التسليم في اليوم التالي لتقديم الطلبيات وفي غالبية مناطق الولايات المتحدة مع المحافظة على انخفاض التكاليف.
وقد أقدم لور وبهرارا على إنفاق أول 4 ملايين دولار يحصلان عليها من مستثمرين خارجيين على شراء أنظمة جديدة – بدلا من أن ينفقاها على التسويق – بضمنها تطوير برنامج “بوكسيم” الذي هو عبارة عن برنامج يقوم باحتساب الصندوق الأكثر كفاءة من بين 23 صندوقا متاحا لاحتواء الطلبيات.
إضافة إلى ذلك، استفادت عملية استقطاب الموظفين من حقيقة كون مقر الشركة يقع في مدينة مونتكلير بولاية نيوجيرس، الأمر الذي جعلها واحدة من حفنة من شركات التجارة الإلكترونية التي تعتمد في استقطاب قوة العمل على مناطق الساحل الشرقي. وعلى سبيل المثال أصبح لدى الإدارة العليا للشركة الآن عدد كبير من حاملي شهادات الماستر في إدارة الأعمال التي تمنحها جامعة هارفارد، يعمل عدد منهم في وحدة “العمليات الخاصة” التي تركز اهتمامها بالكامل على تطوير الخدمات اللوجستية.
وفي سبتمبر 2008، أصبح موقع “دايبرز دوت كوم” الأول من بين بائعي التجزئة في الولايات المتحدة الذي يقدم على تحويل مراكز التوزيع إلى نظام تلبية الطلبات بواسطة الإنسان الآلي والذي تم تطويره من قبل شركة “كيفا سيستيمز” والذي يتم الآن استخدامه أيضا من قبل شركة “ستيبلز” المجهزة لأدوات المكاتب وسلسة محلات “ساكس فيفث أفينيو” للسلع الفاخرة.
وفي الجهة الأخرى من عمل الشركة، أقدم موقع “دايبرز دوت كوم” على إقامة وحدة عمليات لخدمات الزبائن بدلا من إيلاء هذه المهمة إلى طرف ثالث. ومن أجل التأكد من أن عمل وحدة خدمة الزبائن يسير على أفضل ما يرام، أقدم الموقع على توظيف موظفين متعاطفين مع الزبائن، كما يؤكد لور، ولديهم “كامل الصلاحيات لمساعدة الزبائن مهما كانت التكاليف”.
وتتضمن القصص التي يتداولها الناس عن نوعية خدمات الزبائن التي تقدمها الشركة قيام أحد كبار مديري الشركة بنفسه بتوصيل الحفاظات من مقر الشركة إلى أم شابة كانت تقيم في أحد فنادق مانهاتن.
وقد بدأ موقع “دايبرز دوت كوم” يتحول منذ عام 2008 من كونه موقع لتجهيز المنتجات الاستهلاكية الخاصة بالأطفال الرضع، مثل الحفاظات والمناديل الورقية إلى موقع يقوم بتجهيز كل شيء يحتاجه الطفل الرضيع بما في ذلك العربات والمقاعد. وقد تجاوزت سلسلة المنتجات التي يقوم الموقع ببيعها الهدف المحدد عند 15 ألف منتج ويتوقع لهذا الرقم أن يقفز إلى 60 ألف منتج بحلول نهاية العام الحالي وإلى 120 ألف منتج بحلول نهاية عام 2011.
ويزعم كل من لور وبهرارا بأن موقع “دايبرز دوت كوم” قد أصبح الآن أكبر جهة لبيع مقاعد الأطفال الخاصة بالسيارات على شبكة الإنترنت وبأنه يبيع الآن نحو أربع مرات ما يبيعه موقع “أمازون” من حفاظات الأطفال.
وعلى الرغم من ترددهما في الكشف عن مزيد من التفاصيل، إلا أن لور وبهرارا يستعدان الآن لتكرار نجاح موقع “دايبرز دوت كوم” عبر خطط لإنشاء مواقع إضافية، بضمنها موقع لبيع منتجات الصحة والتجميل، مما يعني مضاعفة عدد العاملين بالشركة إلى نحو 600 موظف بحلول عام 2011.

قصة نجاح ساندرا فيلسينشتاين

تنتشر في أنحاء العالم الآلاف من مراكز التصنيع الصغيرة للمواد الحرفية مثل المجوهرات والحقائب اليدوية والتي غالبا ما تقدم مستويات راقية من التصميم والنوعية. غير أن الغالبية من هذه المراكز والصناعات ليس لديها أدنى فكرة بشأن كيفية بيع منتجاتها في الأسواق الدولية.
في نفس الوقت تبدي منافذ البيع بالمفرد وشركات التجزئة التجارية حماسا منقطع النظير في سبيل وضع أيديها على منتجات تبدو جديدة ومختلفة، ولكنها بعيدة عنها عندما يتعلق الأمر بالعثور عليها. والقصة التاللية التي نشرتها صحيفة الفاينانشيال تايمز البريطانية تلقي الضوء على فكرة أصيلة تقوم على ربط مراكز الصناعة الحرفية بالأسواق.

الفكرة

قبل ما يزيد قليلا عن عام واحد فقط، قررت ساندرا فيلسينشتاين، البالغة 27 عاما من العمر والمهندسة الصناعية السابقة، البدء بعمل يقوم على ربط هذه المجموعات والمراكز الصناعية الصغيرة مع بعضها الآخر. وقد قامت طريقتها على أساس العثور على سلسلة من المصنعين المتميزين بنوعية عالية للمنتجات في بلدها الأرجنتين، التي تتمتع بسمعة جيدة في مجال التصميم ولكن تعاني من ارتباط ضعيف مع بقية تجارة المواد الحرفية في العالم، وربطها بمحلات وشركات توزيع في أماكن وبلدان أخرى.
وقد أسست لهذا الغرض شركة “دينكا” المؤلفة الآن من أربعة أشخاص فقط والتي اتخذت من العاصمة بوينس أيريس مقرا لها. وبدأت الشركة مؤخرا تظهر علامات على تحقيق النجاح إلا أن الطريق أمامها ما يزال طويلا.
فقد قامت فيلسينشتاين بتنظيم صلات مع 30 شركة أرجنتينية وافقت على السماح لشركة “دينكا” بالترويج لسلعها في أسواق التصدير. وبموجب هذه الصفقة، فإن شركة “دينكا” تقوم بالعثور على مشترين لمنتجات هذه الشركات وبإدارة عمليات الشحن والقضايا الروتينية المتعلقة بالجمارك مقابل حصة من إيرادات المبيعات.
كما أرست فيلسينشتاين الأساس لإنشاء شبكة من المنافذ لشركات البيع بالتجزئة في بلدان أخرى من خلال ترتيب علاقات مع شركات بيع التجزئة في تشيلي وبيرو والأكوادور، كخطوة أولى، في نفس الوقت الذي تقوم به ببذل جهود لضم شركة “أوستين” في تكساس والتي تأمل بأن تكون الجسر الذي يوصلها إلى الأسواق الأمريكية الأكبر.
تقول فيلسينشتاين إنها تقوم أيضا “باستكشاف عدة فرص” للعثور على شركات تجارة التجزئة في أوروبا، وخصوصا في أسبانيا وإيطاليا وألمانيا وسويسرة، حيث تعتقد بأن هذه الدول يمكن أن تشكل أسواقا كبيرة بالنسبة إلى السلع المصنعة في الأرجنتين. وتنقل الفاينانشيال تايمز البريطانية عن فيلسينشتاين قولها “إن هدفنا هو تقديم بوابة للأعمال الأجنبية في نفس الوقت الذي نخفف فيه الكثير من الضغوط عن الشركات الأرجنتينية في حقل الصناعات الحرفية والمهتمة بالتصدير ولكنها تفتقر إلى الحجم والخبرات التي تمكنها من القيام بذلك”.
وثمة شخص واحد على قناعة بأن فكرة شركة “دينكا” تنطوي على فرصة كبيرة للنجاح وهي جوهانا أدكينز، مالكة شركة “زيفا 31″، ومقرها في أوستين والمختصة ببيع المجوهرات والإكسيسوارات، والتي تتعامل مع فيلسينشتاين في جلب بعض منتجات شركة “دينكا” إلى الولايات المتحدة. إذ تقول أدكينز “إن العديد من زبائني يحبون حقا هذه المنتجات. فهي مبتكرة وأصيلة تبدو وكأنها مصنوعة ليس كسلع بل كتحف فنية”.
وضعت فيلسينشتاين افكارها المشاريعية (entrepreneurial) في الممارسة بعد عدة سنوات من العمل في الفرع الأرجنتيني لشركة “جونسون أند جونسون”، الأمريكية للسلع الاستهلاكية، وبعد قضائها لفترة قصيرة من العمل في مجال التمويل والاستشارة. كما كان لديها اهتمام واضح بالتصميم إلى جانب الرغبة القوية في تحقيق النجاح بمفردها وبطريقتها الخاصة.

تواضع الأهداف

إن شركات التجهيز وشركات البيع بالمفرد التي تسعى فيلسينشتاين إلى الربط فيما بينها هي شركات صغيرة في الغالب وبمبيعات لا تتعدى عشرات الآلاف من الدولارات سنويا ونادرا ما تزيد تلك المبيعات عن المليون دولار. أما بالنسبة إلى شركة “دينكا”، فتتطع فيلسينشتاين إلى رفع مبيعاتها إلى مستوى لا يزيد عن “بضعة مئات من آلاف الدولارات سنويا” خلال الأعوام القليلة المقبلة.
ومثل هذه الأهداف المتواضعة هي أهداف اعتيادية في عالم أعمال الصناعات الحرفية التي تقوم في الغالب على بيع مواد مصنعة يدويا بضمنها المواد الفخارية والزجاجية الرسومات. ويتم شراء هذه المواد بكميات صغيرة ونادرا ما تباع المادة الواحدة منها بسعر يتجاوز 100 دولار. وغالبا ما تبذل الشركات الصغيرة العاملة في هذا المجال جهودا كبيرة من أجل العثور على منافذ البيع حتى داخل بلدانها.
يقول روبرت هيلد، مدير شركة “روبرت هيلد آرت جلاس” المتخصصة ببيع المواد الفنية الزجاجية ومقرها فانكوفر بكندا، “إن ما تحاول شركة دينكا القيام به يبدو جهدا معقولا لمساعدة الجهود التسويقية لمجموعة من الشركات التي يمثل التصدير بالنسبة لها تحديا كبيرا”. وتصدر الشركة الكندية الجزء الأعظم من منتجاتها إلى الولايات المتحدة، حيث حققت مبيعات سنوية تصل إلى نحو 1.7 مليون دولار ولكن فقط بعد نحو 30 عاما من الجهود المتواصلة.

التحديات

بيد أن فيلسينشتاين تواجه عددا من التحديات أبرزها تأسيس شبكة جيدة من المجهزين، وهي مهمة تعتقد بأنها قامت باستكمالها توا. إذ تقول “أعتقد بأن 30 شركة هو رقم جيد، ولا أتطلع الآن إلى المزيد في الوقت الحاضر”.
وإحدى الشركات المجهزة هي شركة “توتولاس” الأرجنتينية المتخصصة بالملابس الداخلية النسائية وغيرها من الملابس النسائية. وتقول كارينا جينتجوفيتش، مالكة هذه الشركة والبالغة 29 عاما من العمر، “إن ساندرا فيلسينشتاين قد كانت قادرة على تحديد بعض منافذ البيع التي لم يكن باستطاعتنا العثور عليها بأنفسنا. فبشركة صغيرة مثل توتولاس، نحن مشغولون في السعي للقيام بأحسن ما يكون في مجال تصميم وصنع منتجاتنا، وليس لدينا الوقت للتفكير كثيرا بشأن المبيعات في الأسواق الخارجية”.
وتشجع فيلسينشتاين الشركات المجهزة على إنتاج نماذج محددة من السلع التي تعتقد بأنها ستلقى قبولا واسعا خارج الأرجنتين. غير أن مثل هذا النشاط الاستشاري قد يكون صعبا على المواصلة في ظل العدد الصغير لموظفي شركة “دينكا” والعدد الكبير نسبيا للشركات المصممة والمصنعة المجهزة. لكن العلاقات مع 30 شركة تبدو حتى الآن على ما يرام . تقول ماريا ليساندرو، مالكة شركة “جوانا مارانا” المتخصصة بالمجوهرات الفضية ” أعتقد بأنني على علاقة جيدة مع ساندرا ونحن نقبل الأفكار التي تقدمها على أساس إننا جميعا نسعى إلى مساعدة بعضنا الآخر”.
وبالنسبة إلى الشركات الصغيرة مثل شركة “دينكا”، وخصوصا تلك الشركات التي تقوم بالبيع عبر الحدود وما ينطوي عليه ذلك من إنفاق كبير ومن آفاق بعيدة لتحقيق إيرادات قوية، فإن تدفق الأموال قد مثل على الدوام مشكلة كبيرة.
غير أن العقبة الأكبر التي تواجه فيلسينشتاين تتمثل في العثور على مجموعة من شركات بيع التجزئة في الخارج ترغب بشراء المنتجات التي تعرضها شركة “دينكا”. ولتجاوز هذه العقبة تبحث فيلسينشتاين عن مزيد من المنافذ من خلال الترويج لشركتها عبر الإنترنت (www.dinka.com.ar) وزيارة المعارض الحرفية وعروض الأزياء في أنحاء مختلفة من العالم بهدف إقامة الاتصالات اللازمة.
ويقف إلى جانبها في جهودها هذه وجود سوق عالمية واسعة للمواد الحرفية تحظى فيها النوعية والابتكار بقدر كبير من الاهتمام والجاذبية. كما تساعدها أيضا حقيقة أن بلادها، الأرجنتين، تعتبر مصدرا غير مستغل بشكل كامل للسلع الحرفية. إضافة إلى ذلك فإن رخص تكاليف العمل وانخفاض سعر العملة قد عززا من القدرة على بيع السلع اليدوية المصنوعة في الأرجنتين داخل الأسواق العالمية بأسعار رخيصة جدا.
وفكرة فيلسينشتاين القائمة على تأدية مهمة الوساطة للشركات المجهزة للسلع الحرفية تحظى بترحيب واسع من قبل الأعمال المختصة ببيع المواد الحرفية والفنية في الحارج. إذ تقول كلوديا ليس، فنانة السيراميك المولودة في ألمانيا والتي تمتلك محلا صغيرا للسيراميك في مقاطعة ويلز بالمملكة المتحدة، إنها تبذل ومنذ عدة سنوات جهودا كبيرا في السعي للعثور على وكالات تجارية أو حكومية يمكن أن تساعدها في بيع منتجاتها في خارج بريطانيا. وتضيف “لو كانت هناك شركة مثل دينكا تعمل في المملكة المتحدة، فإنني بالتأكيد سأتصل بها لكي أعرف كيف بإمكانها أن تساعدني”.

التمويل على مراحل

بالنسبة إلى المشاريعيين (entrepreneurs) في جميع أنحاء العالم، يعد توفر المال النقدي شرطا لا بد منه. وبالنسبة إلى شركة “دينكا”، الموزعة للمنتجات الحرفية، فإن صعوبة تأمين ما يكفي من التدفق النقدي لتغطية المصروفات تكون أكبر بسبب الحاجة إلى تمويل زيارات باهظة التكاليف إلى أسواق خارج الأرجنتين من أجل العثور على منافذ لبيع سلع الشركات المجهزة.
غير أن ساندرا فيلسينشتاين التي تتولى منصب المدير العام للشركة قد وجدت طريقة لتجاوز هذه المشكلة من خلال تبني مبدأ التطوير “الممرحل”، اي على مراحل لشركة “دينكا”. فمنذ أن تم تدشين الشركة قبل ما يزيد عن عام، استطاعت “دينكا” بناء مبيعات سنوية تصل إلى 20 ألف دولار، وهو رقم متواضع تأمل فيلسينشتاين زيادته في السنوات القليلة المقبلة.
وتأتي إيرادات الشركة من منافذ بيع التجزئة في الخارج والتي تقوم بشراء منتجات شبكة “دينكا” من الشركات الأرجنتينية البالغ عددها 30 شركة. إذ تقوم شركة “دينكا” بشراء منتجات هذه الشركات “بأسعار التوزيع” لتبيعها بأسعار أعلى إلى شبكات بيع التجزئة.
وخلال السنة الأولى من نشاطها، جاء الجزء الأكبر الإيرادات من المبيعات في الدول المجاورة مما ساهم في الحفاظ على مستويات منخفضة للمبيعات والإنفاق الترويجي. وتقول فيلسينشتاين “أتوقع خلال عام 2007 أن نكون قادرين على توسيع مدى عملياتنا مما يعني زيادة أحجام المبيعات، وهو ما يمنحنا المزيد من المال للقيام بحملات تسويق في مناطق أبعد، وخصوصا في أوروبا والولايات المتحدة”.
ومن خلال التوسع على مراحل، تأمل فيلسينشتاين أن تكون قادرة على تمويل جهود تسويقة أكبر باستخدام الأموال الناجمة من زيادة الإيرادات. وفي حالة سير الأمور حسبما هو مخطط فإن المال البالغ 40 ألف دولار المسستخدم في تمويل نشاط الشركة، والذي جاء من استثمار لشريك لفيلسينشتاين لم يود الكشف عن هويته، سيتم إسترجاعه بشكل تدريجي.

قصة نجاح توموكو نامبا

حمل توموكو نامبا معها على الدوام أدوات تجارتها. فباعتبارها واحدة من أنجح رواد الأعمال أو المشاريعيين (entrepreneurs) في اليابان، وواحدة من قلة النساء اللائي يجدن مكانا لهن في قمة الأعمال في البلاد، فهي تحمل معها جهازين أبيضين وليس جهازا واحد من أجهزة الهاتف النقال بالإضافة إلى جهاز “أي فون”، تضعهما جميعا في حقيبة صغيرة بيضاء وأنيقة.

يدير الموظفون البالغ عددهم 640 موظفا في شركتها “دي نا” (DeNA) واحدة من أكثر مواقع العلاقات الاجتماعية على الإنترنت لمستخدمي الهاتف النقال شعبية في في اليابان. إذ استطاع هذا الموقع الذي يحمل اسم “موبيجتاون” أن يستقطب أكثر من 14 مليون مستخدم، أو ما يعادل عشر سكان اليابان. وخلال العام الماضي حققت الشركة أرباحا صافية بقيمة 8 مليارات ين (84 مليون دولار) مما در على نامبا ما قيمته 22.6 مليار ين من حصتها البالغة 15% في الشركة.
تنقل صحيفة الفاينانشيال تايمز عن نامبا قولها متحدثة في غرفة اجتماعات تابعة لمكاتب شركة “دي نا” الواقعة في منطقة شينجوكو بالعاصمة طوكيو “كنا نعرف بأن موقع موبيجتاون قد مثل ضربة كبيرة منذ اليوم الأول لإنطلاقه”. كما تجيب نامبا عن الأسئلة التي وجهتها إليها الصحيفة بسرعة وبابتسامات مختصرة تريد من خلالها أن توحي بأنه لم يعد لديها شيء آخر تقوله.

ترى الصحيفة إن طريقة نامبا التي توحي بالتركيز ربما تكون مفتاح لفهم كيف استطاعت أن تجمع “فريق أحلام مثاليا” مؤلف من نخبة من العاملين وذلك أثناء السنوات المبكرة الصعبة عندما ارتكبت الشركة العديد من الأخطاء وعندما كانت تحاول العثور على السوق المناسبة.

إن قصة نامبا ليست قصة انتصار وتغلب على العقبات. إذ تتضمن حياتها المهنية حصولها على شهادة الماجسيتر في إدارة الأعمال من جامعة هارفارد الأمريكية الشهيرة قبل أن تنضم للعمل في مؤسسة “ماكينزي” للاستشارات الإدارية في طوكيو، حيث كانت ثالث إمرأة يابانية تصبح شريكا في تلك المؤسسة العريقة. ومع ذلك فقد كانت بحاجة إلى درجة كبيرة من العناد والمراس لأن نجاح شركة “دي نا” لم يأت إلا بعد إخفاق واجهته منتجاتها الأولى. إضافة إلى ذلك فإن قصص نجاح الشركات المبتدئة في اليابان غالبا ما تكون نادرة.

تمثلت بداية شركة “دي نا” بنقاش أثناء وجبة عشاء مع أحد زبائن مؤسسة “ماكينزي”، وهو رئيس شركة “سو-نيت” لخدمة الإنترنت والممولة من قبل شركة “سوني” العملاقة. كان ذلك في عام 1999 عندما كان موقع “إي باي” الأمريكي للمزاد على الإنترنت في أوج صعوده في حين لم تنطلق بعد انشطة المزادات على الإنترنت في اليابان.
تتذكر نامبا بأنها قالت لمحدثها بأنه يتعين على “سو-نيت” أن تملأ الفجوة. أجاب زبونها قائلا “إن كنت متحمسة لذلك فلماذا لا تقومين أنت بما تقترحين القيام به؟”. وباعتبارها مستشارة، كانت نامبا تعمل على العديد من الاقتراحات المقدمة للمشاريع الجديدة إلا أنها تقول “كنت على الدوام أريد أن أرى واحدا من اقتراحاتي يتم تطبيقه إلى النهاية”.
تم تأسيس شركة “دي نا” في مارس 1999، عندما كانت نامبا تبلغ 36 عاما من العمر. وبعد ثمانية أشهر من العمل الشاق، تم إطلاق موقع “بيدرز دوت كوم” للمزاد عبر الإنترنت لأول مرة كموقع تابع للشركة.

وقد كانت شبكة علاقات الأعمال التي كانت تتمتع بها نامبا مفيدة للغاية في التغلب على عقبة استقطاب رأس المال المطلوب، وهي العقبة الأكبر بالنسبة إلى رواد الأعمال في اليابان. فقد استثمرت شركة “سو-نيت” في الشركة الجديدة مثلما فعلت أيضا شركة “ريكروت” اليابانية للنشر ومؤسستا “سوميتومو” و “ميتسوبيشي” التجاريتان العملاقتان إلى جانب عدد آخر من المستثمرين الرأسماليين. وقد احتفظت نامبا بثلث الشركة لنفسها. وعن ذلك تقول “لقد كان من السهل جدا استقطاب التمويل في عامي 1998 و 1999″.
غير أن انتقالها من العمل في مؤسسة “ماكينزي” الاستشارية إلى مديرة لأعمال تمتلكها لم يكن قضية سهلة وسلسة ومستقيمة بالنسبة إلى نامبا. إذ تقول “كل شيء كان صعبا. فبدلا من التركيز على الاستراتيجية، كان علي أن أفكر في العمليات اليومية. فعندما كنت مستشارة كان من السهل علي أن أقول “أفعلوا هذا أو أفعلوا ذلك، ولكن عندما يصبح المرء هو القائد الحقيقي للعمل، فإنه من غير المناسب أن يكون مفتقرا إلى الشجاعة في التصرف أو أن يتصرف ببطء”.

في مشروعها الأول، لم تكن “دي نا” على أفضل ما يرام مثلما لم يكن المشروع الذي أطلقته هو الأول من نوعه في اليابان. وعن ذلك تقول نامبا “اعتقدنا بأننا سنكون أول من من أطلق المشروع، إلا أننا ارتكبنا أخطاء في التطوير مما مكن شركة ياهو جابان من التقدم علينا. فقد كانت خدمات ياهو جابان مجانية في حين كانت خدماتنا مكلفة. كما كان لتلك الشركة العلامة التجارية والشبكة والواسعة والنظام المستقر الذي تم جلبه من الولايات المتحدة. أما نظامنا فقد كان يتعرض للعطل في كل 15 دقيقة”.
تضيف نامبا نامبا قائلة “لم يكن هناك أي فرصة للفوز. وخلال أعوام 1999 و 2000 و2201 و 2002 تكبدنا خسائر كبيرة. ولم نستطع تحقيق الأرباح إلا في عام 2003″. ذلك دفع محللي قطاع تكنولوجيا المعلومات إلى اعتبار نامبا مجرد هاوية استطاعت أن تطلق مشروعها بفضل فقاعة التكنولوجيا آنذاك.
ولكن حالما تأسست باعتبارها قائدة ومهيمنة على السوق، اقدمت “ياهو جابان” على رفع أسعارها مما مكن شركة “دي نا” من أن تبدأ بالعمل باعتبارها الشركة الثانية في مجال مواقع المزاد على الإنترنت وباعتبارها مجمعا للتسوق على الشبكة.

وعلى الرغم من التقدم الذي أحرزته “دي نا”، إلا أن نامبا كانت تؤمن بأنه من دون أن تحتل شركتها المرتبة الأولى في السوق فإنها ستبقى في طور مواجهة المشاكل والصعوبات. لذلك وبفضل تعاون المستثمرين في الشركة، تم تخصيص جميع أرباح “دي نا” تقريبا نحو تطوير منتجات جديدة.
في تلك المرحلة، منحت المشاكل التي واجهتها “دي نا” في سنواتها الأولى الشركة ميزات استفادت منها في التنافس مع الشركات المبتدئة. فقد أصبحت عمليات الشركة بحلول ذلك الوقت تسير بشكل سلس مثلما أصبح لديها حصة في السوق تستطيع أن تبني عليها وباتت لديها قاعدة واسعة من الزبائن الذين تستطيع من خلالها تسويق منتجات جديدة.
بعد أشهر من الكفاح، انتقلت شركة “دي نا” إلى سوق الهاتف النقال. فقد بدأت الشركة بأنشطة المزاد عبر الهواتف النقالة في عام 2004 لتهيمن بفضل ذلك على مكان مميز في هذه السوق. وفي عام 2005 أقدمت الشركة على إدراج أسهمها في البورصة اليابانية، ما سمح للمستثمرين الماليين فيها بالخروج لتقدم الشركة في عام 2006 على تدشين موقع “موباجيتاون”.

كانت “موباجيتاون” عبارة عن فكرة قدمها مطورون يعملون في الشركة، وأحدهم أساو مورياسو، الذي اصبح الآن مدير العمليات التشغيلية. ووقد مثل استقطاب موظفين جيدين والاحتفاظ بهم، رغم المنافسة المحتدمة على استقطاب مهندسي برمجة الكمبيوتر، عنصرا حيويا في نجاح شركة “دي نا”، كما تؤكد نامبا.
ويعزى النجاح الأولي لموقع “موباجيتاون” إلى الألعاب البسيطة التي طرحها والتي بإمكان المستخدمين أن يلعبونها مجانا. إلا أن الموقع توسع لتقديم مجموعة متنوعة من وسائل الترفيه التي تتدرج من التنبوء بالطالع إلى المجالات الأدبية مثل الرويات التي يكتبها مستخدمو الموقع ويقومون بإرسالها إلى أجهزة الهاتف النقال العائدة إلى مستخدمين آخرين.
لقد أصبح المصدر الرئيسي لإيرادات شركة “دي نا” يأتي من بيع أشكال الآلهة الهندوسية حسب الرغبة مما يمكن المستخدمين رسم صورة جميلة للإله الذين يريدونه في مجتمع افتراضي.

ويشك بعض المستثمرين في إمكانية استدامة هذا النوع من المنتجات. إذ يقول أحد المستثمرين السابقين في الشركة “هناك عوائق قليلة أمام المنافسة عبر الإنترنت لذلك فإن أي شخص يمتلك لعبة جديدة وشعبية أو أي شخص من آلاف الأشخاص الذين يقومون بكتابة البرامج من غرف نومهم، بإمكانه أن يحول اهتمام المستخدمين”.
ولكن نامبا ترد على ذلك بالقول إنه طالما بقيت شركة “دي نا” تقدم الأشياء الجديدة فإنها ستبقى تحقق الأرباح المستقرة. ومع ذلك فإن نامبا غير متأكدة بشأن استطاعة “دي نا” الحفاظ على على تقدمها على الآخرين.

وخارج نطاق الأعمال، غالبا ما تجد أفكار نامبا طلبا قويا من قبل وسائل الإعلام اليابانية. وقد استطاعت أن تجد موقعا لها في هيئتين تم تشكيلهما لتقديم الإستشارة إلى رئيس الوزراء، الأولى هي مجلس دعم الإصلاح التشريعي والثانية مركز إستراتيجية تكنولوجيا المعلومات.
كما تفكر نامبا بالتوسع في الخارج بعد أن وضعت هذا الطموح على جدول أعمالها. ففي وقت سابق من عام 2009 أعلنت شركة “دي نا” عن عزمها على شراء حصة أغلبية في شركة “وابتكس” التي تمتلك شبكة اجتماعية كبيرة تضم مستخدمي الهاتف النقال في الصين.

كما تستهدف نامبا السوق الأمريكية. وفي حين أنها تدرك صعوبة التوسع في الولايات المتحدة لأنها تمثل حسبما تقول “سوق مختلفة تماما”، إلا أن هذه السوق وخلافا لليابان تفتقر إلى منصات كبيرة لاستخدامات الهاتف النقال، الأمر الذي يتيح الفرصة أمام “دي نا” لتقديم خدماتها في تلك السوق.

عمر لطيف نجاح رغم فقدان البصر

منذ أن كان تلميذا في المدرسة الإبتدائية، أراد عمر لطيف أن يؤسس ويدير عملا خاصا به. أما الآن وبعمر يبلغ 33 عاما فقد أصبح عمر مؤسسا ومديرا لشركة “ترافيل آيز” المتخصصة في تنظيم الرحلات السياحية. غير أن المشروع الأول الذي أسسه والذي كان عبارة عن دكانا صغيرا لبيع الحاجات المتنوعة إلى الأصدقاء فشل في البقاء. ولكن منذ ذلك الوقت لم تتعرض الطموحات المشاريعية لعمر إلى أي عثرة بل حفلت بالحصول على درجة جامعية بالرياضيات والإحصاء والاقتصاد المالي تبعها وظيفة في المحاسبة بإحدى الشركات.
بيد أن عمر يؤمن بأنه قطع شوطا متقدما باعتباره مشاريعيا (entrepreneur). فمنذ أن بدأ يفقد بصره بشكل تدريجي حتى أصبح أعمى بالكامل وهو في سن لا يزيد عن العشرين، أصبح خبيرا في إيجاد الحلول لمشاكل يعتبرها عديد من الناس غير قابلة للحل. وعن ذلك يقول “إن كان المرء فاقدا لبصره فإن القفز عبر الموانع والعوائق يصبح أسلوبا للحياة”.

-
وعمر ليس وحده في الواقع في رفضه السماح للإعاقة التي يعاني منها بأن تقف في طريق طموحاته وتطلعاته المشاريعية. إذ أن ليز جاكسون، البالغة 34 عاما من العمر، قد استطاعات تأسيس مجموعة لتسويق منتجات الاتصالات على الرغم من فقدانها لبصرها قبل شهر واحد فقط من تدشينها لمشروعها. هناك أيضا سايمون مينتي، البالغ 39 عاما من العمر، الذي يدير مؤسسة إستشارة تخص المعوقين وتحمل اسم “مينتي أند فريند” والذي يعاني من عوق قصر القامة حيث لا يزيد طوله عن ثلاثة أقدام وأحد عشر إنجا ومن محدودية الحركة.

-
إن إنجازات هؤلاء الثلاثة تلقي الضوء على الخصائل المميزة للمشارعيين. وسواء كان المرء معاقا أم غير معاق فإن بناء عمل جديد يتطلب مزيجا من الصفات والخصائص النادرة وأهما الرؤية السليمة والإندفاع وتحمل كل أنواع الصعوبات والمشقات في سبيل تنفيذ الأعمال اللازمة. وكما تقول جاكسون “فإن الفرق بين النجاح والفشل يكمن دوما في وجود التصميم والإرادة من عدم وجودهما”.

-
وشأن العديد من المبدعين، دخل عمر لطيف مجال الأعمال من أجل سد ثغرة لم تلتفت إليها السوق. وعن ذلك يقول “أنا أعمى لكنني أردت أن أرى العالم”. وبدلا من أن يعتمد على أسرته وأصدقائه لكي يقودونه، قام عمر بتأسيس خدمة للرحلات تهتم في تمكين العميان من استكشاف العالم بشكل مستقل. وجريا على سمعة المشاريعيين باعتبارهم روادا ومغامرين، قام عمر بنفسه بالتوغل في أحراش وغابات نيكاراغوا.
تقول صحيفة الفاينانشيال تايمز في تقرير نشرته عن أعمال عمر، إن شركة “ترافيل آي” تدير الآن خدمات عطلات تنطوي على خبرات غنية، بضمنها الغوص في أعماق البحر في كوبا، واستيعاب الأصوات والأذواق والروائح في منطقة توسكاني بإيطاليا بالإضافة إلى السباحة مع الدلافين. وتضم كل رحلة من الرحلات التي تقوم بها الشركة أزواجا من المبصرين والعميان. فمقابل خصم كبير في سعر العطلة يقدم له, يقوم المسافر المبصر، الذي هو في الواقع سائح وليس مرشد، بشرح ما يراه من خلال رسم صورة حية لزميله الأعمى حتى يستمتع هو الآخر.

-
وباعتباره رائدا وحيدا لفكرة لم تتم تجربتها في السابق، بدأ عمر لطيف العمل في هذا المجال في عام 2005 ليجد أن عليه أن يخلق سوقا خاصة به وأن يتغلب على الشكوك التي كان يبديها المجهزون لأنواع خدمات العطلات. ومن أجل أن يضمن حصانة مهنية بسعر لا يؤدي إلى خنق أعماله، دخل عمر في جولات صعبة وطويلة من المباحثات مع شركات التأمين. إذ يقول “لكون العمل جديدا فقد كان الأمر بالنسبة لي عبارة عن كفاح حقيقي. ولكنني عندما أومن بشيء فإنني لن أتركه يتبدد”.

-
ومن أجل أن يعوض عن الخصم الذي يمنحه إلى المسافرين المبصرين في الرحلات التي توفرها الشركة، عمد عمر لطيف على الحفاظ على انخفاض التكاليف عن طريق التعامل بشكل مباشر مع المرشدين المحليين وأصحاب الفنادق. ويقول إن شركة “ترافيل آي” قادرة الآن على تحقيق أرباح نسبتها 10% قبل استقطاعات الضرائب، أي بما يتماشى مع المعايير الاعتيادية في قطاع الصناعة من دون فرض تكاليف باهظة على الزبائن من العميان.
وبعد أن أظهر بأن شركة “ترافيل آي” قادرة على تحقيق الأرباح، أصبح عمر لطيف، الذي فاز مؤخرا بجائزة المشاريعي المعوق للعام التي تمنحها جمعية ليونارد تشيشاير للمعوقين، يبيع الآن رحلات سفر إلى أسواق أخرى ناطقة بالإنجليزية. وإذا سارت الأمور حسب الخطط المرسومة، فإن هذا التوسع سيرفع من مبيعات الشركة من مبلغ متواضع لا يزيد عن 130 ألف جنيه إسترليني في هذا العام إلى 8.5 مليون جنيه إسترليني في عام 2013.

-
ومثل عمر لطيف، بدأ سايمون مينتي بشيء يعرف الكثير عنه وذلك من أجل أن يرضي تطلعاته المشاريعية. فقد تخلى عن مهنة له في مجال العمل المصرفي ليتجه نحو أعمال مشاريعية تتدرج من شركة “أبنورمالي فاني بيبول” التي تمزج بين المهارات الكوميدية والإعاقة إلى إدارة شركة إستشارية في شؤون الإعاقة موجهة خدماتها إلى شركات كبرى.
يقول مينتي، الذي يمتلك الآن حصة مقدارها 50% في مؤسسة “مينتي أند فريند” الإستشارية والتي تزيد مبيعاتها السنوية عن 800 ألف جنيه إسترليني، إن أرباب الأعمال ينسون في بعض الأحيان الجانب الإنساني من إدارة العوق في مجال اختصاصاتهم حتى يكونوا ملتزمين بالقوانين. وباعتبارهما رجال أعمال يمتلكان خبرات شخصية بالإعاقة، فإن مينتي وشريكه فيل فريند، المقعد على كرسي، يستخدمان أساليب تتراوح من المسرح التفاعلي إلى التسوق من أجل إيجاد أفضل الحلول العملية للمشاكل التي يواجهها المعوقون على أرض الواقع.
لقد قادت الإعاقة بالسيد مينتي إلى طرق غير متوقعة. فقد نمت شركة “أبنورمالي فاني بيبول” وتطورت من مجرد مسرحية كوميدية طورها مينتي خصيصا لمهرجان أدنبره في عام 2005 وذلك بعد أن اتصلت فيه قناة سكاي التلفزيونية.

-
وهناك مشروع آخر يديره ويمتلكه مينتي وفريند تحت اسم “داينينغ ويذ أي ديفرانس”. وضمن هذا المشروع يقوم خبراء في شؤون الإعاقة في إجراء محادثات مع مديري شركات كبيرة حول الأعمال والإعاقة. وإدراكا من المؤسسة لضغوط الوقت التي يواجهها المديرون فإن المباحثات تتم خلال وجبات عشاء يدفع تكاليفها المشاركون من رجال الأعمال.
يعترف عمر لطيف والآنسة ليز جاكمسون بأن الإعاقة التي يعانيان منها قد ساهمت في تعريف العامة بما يقومان به من أعمال. وتبدي جاكسون صراحة أكثر في قولها إنها وباعتباراه مشاريعية ستقوم باستغلال أي فرصة جديدة تتاح أمامها، مضيفة “علي أن أتعامل مع نفسي باعتباري منتجا”.

-
وعن طريق أحاديثها في المدارس وفي فعاليات الأعمال، تجمع جاكسون بين الترويج لشركة “غريت غنز ماركيتينغ” للتسويق التي تمتلكها مع الترويج للمشارعية بين أوساط الشباب.
ويبدي الثلاثة جميعهم، عمر ومينتي وجامسون، عزما على التوسع في أعمالهم. إذ يقوم مينتي الآن بتقديم المشورة لبنوك استثمار في الصين وهونغ كونغ بشأن توظيف خريجين يعانون من الإعاقة. أما الآنسة جاكسون فسوف تتحدث الشهر الحالي أمام مؤتمر خاص بسيدات الأعمال يعقد في سلطنة عمان. وستحاول أثناء تواجدها هناك أن تستكشف إمكانية إقامة أعمال في منطقة الخليج.

-
في غضون ذلك يجري عمر لطيف الآن محادثات بشأن ربط شركته مع شركة “إيزيجروب” لرحلات العطلات. كما يقوم أيضا بإعداد برنامج خاص بالشركات تقوم فكرته على قيام الأعمال بتقديم إعانات للموظفين المبصرين للقيام بمهام مرافقي سفر في الرحلات التي تنظمها “ترافيل آي”.
تقول الفاينانشيال تايمز إن كل ذلك لا يعني بأن الإعاقة من شأنها أن تساهم في خلق المشاريعيين، إلا أن الأمر يبدو كما لو أن المشاريعيين ذوي الإعاقة يتعلمون بسرعة كيفية التقليل من أثر الإعاقة بل وتحويل الإعاقة نفسها إلى فائدة تفيدهم في القيام بأعمالهم.
كثير من الناس يعتقدون بأن فقدان البصر بعمر العشرينيات عبارة عن كارثة حقيقية تحل بالشخص الذي يعاني من ذلك. غير أن فقدان البصر بالنسبة إلى جاكسون يبدو وكأنه لا يعدو سوى عقبة واحدة لا أكثر. لقد بدأت جاكسون عملها في مجال في عام 1998. كان عمرها آنذاك 25 عاما ولم يكن لديها أي مال أو أصول عدا المنحة المتواضعة التي حصلت عليها من صندوق “تراست”.

-
أصيبت جاكسون بالعمى، الذي تعود جذوره لحالة وراثية تم تشخيصها منذ طفولتها، بشكل مفاجئ وغير متوقع. إذ تقول “في أسبوع واحد كنت قادرة على قراءة الكتاب. ولكن بعد أسابيع من ذلك أصبحت عاجزة عن أن أجده”. وبحلول عام 2006 أصدرت جاكسون كتابا حول تجربتها في تأسيس الشركة جاء تحت عنوان “البداية”.

-
تحاول جاكسون التغلب على إعقاتها بمساعدة من التكنولوجيا والتفكير الحرفي. فإذا ما قدمت عرضا ينطوي على تقديم شرائح توضيحية تقوم بارتداء آلة سمعية. وقد ساعدها إندفاعها على تشخيص فرص الأعمال وعلى التغلب على الصعوبات. وأصبحت شركة “غريت غانز” التي تديرها تحقق مبيعات قيمتها 3 ملايين جنيه إسترليني.
يؤكد المشاريعيون الثلاثة على أنهم ينظرون إلى الإعاقة التي يعانون منها باعتبارها عقبة واحدة من جملة عقبات يجب على المشاريعي أن يتوقعها. كما يذكرون أن الإعاقة قد جعلتهم مستمعين بشكل أفضل وميالين لحل المشاكل.

قصة نجاح جوناثان بالمر الذي جعل الهواية مهنة

قضى جوناثان بالمر ست مواسم في قيادة سيارة السباق في سباق الفورمولا 1. وتمثلت أفضل نتائج يحققها بحلوله في المرتبة الرابعة في السباق وفي تحقيقه لإيرادات سنوية قيمتها 200 ألف جنيه إسترليني أثناء ذروته كمتسابق.
ولكن عندما واجه الهزيمة من قبل زميل شاب له في عام 1990 عرف بأنه حان الوقت ليعتزل مهنة سباق السيارات.
وعن ذلك تنقل عنه صحيفة الفاينانشيال تايمز قوله “أردت أن أبدأ بإقامة عمل خاص بي. وباعتباري سائق في سباق الفورملا 1 كانت أيام التسابق لصالح الشركات تمثل على الدوام جزءا من مهنتي، لكنني لم أكن معجبا بمستويات هذه الفعاليات، لذلك قررت أن أقوم بفعالية خاصة بي وأن أقوم بها بشكل أفضل مما كان سائدا”.
فكر بالمر في أن أهم شيء يمكن أن يجعل من الشركة التي سيؤسسها تختلف عن غيرها من الشركات هو “منح الزبائن المزيد من الحرية والسماح لهم بالحصول على قدر أكبر من المتعة مع عدم التعامل معهم وكأنهم أطفال”.
على هذا الأساس، وبدون أن يعبأ بواقع التباطؤ الاقتصادي الذي كان سائدا في بداية عقد التسعينات من القرن المنصرم، أقدم على تأسيس شركة “موتور سبورت فيشين” برأسمال مقداره 100 ألف جنيه إسترليني وذلك في عام 1991.
وعن طريق رعايتها للبطولات وأيام السباقات المدعومة من قبل الشركات في مجموعة دوائر التسابق التي أسسها بالمر، بضمنها “براندز هاتش”، نمت الشركة التي أسسها بالمر لتدر مبيعات قيمتها 42 مليون جنيه إسترليني في عام 2008.
ومع حلول فترة جديدة من الركود الاقتصادي في المملكة المتحدة، يتأهب بالمر للقيام بأكبر مراهنة في مجال الأعمال، وهي عبارة عن استثمار رأسمالي قيمته 6 ملايين جنيه إسترليني في سلسلة سباقات جديدة مصممة لتهيئة أفضل المتسابقين الشباب لسباق الفورميلا 1. وسيأتي مصدر التمويل الوحيد من إيرادات شركة “موتور سبورت فيشين”. وعن ذلك يقول بالمر “لا أحبذ تحمل الديون”.
وشأن أي متسابق في سباق للسيارات، فإن بالمر، البالغ 52 عاما من العمر، يسعى إلى العثور على مزايا وخصائص تميزه عن منافسيه. إذ يعتقد بالمر بأن مفتاح نجاح الأعمال قد لا يتمثل بالضرورة في طرح منتجات أو خدمات جديدة بل في العثور على منتجات وخدمات قائمة والقيام بها بشكل أفضل مما يقوم به المنافسون.
وعن طريق توجيه الأسئلة إلى الزبائن عما لا يحبذونه في المنتج أو الخدمة المقدمة، فإن العثور على الصيغة المناسبة للأعمال يكون دوما أمرا ممكنا، حسبما يؤكد بالمر. ويضيف قائلا “هناك الكثير من الناس ممن هم غير جديري بالثقة. إلا أن الناس يحترمون أولئك الذين يعملون بكل جهد ومثابرة من أجل تقديم أفضل الأشياء”.
تقول صحيفة الفاينانشيال تايمز إن أخلاقيات بالمر في مجال الأعمال قد نمت عنده وهو في عمر مبكر. فهو لم يكن متسابقا عاديا في سباق السيارات. فبسبب ولادته لأسرة تعمل في مجال الطب تعيش في مقاطعة أسيكس، استطاع بالمر الجمع بين دراسته في مجال الطب في مستشفى “غايز”، من جهة، وبرنامج سباق السيارات المزدحم، من جهة أخرى. وغالبا ما كان يذهب بسيارته إلى المسابقات ومعه ملاحظاته في علم التشريح يضعها على مقود السيارة. ذلك جعله يعيش حياة مزدوجة. فبعد أن حصل على شهادة في الطب في عام 1980، التزم بالمر بمهنة أخرى كمتسابق، واستطاع تسلق السلم حتى بلغ مرحلة التنافس في سباق الفورملا 1 في عام 1983.
كان خوض سباق السيارات آنذاك، مثلما هو الآن، مهنة مرتفعة التكاليف وخصوصا في ظل صعوبة العثور على جهة راعية. ذلك ما دفع بالمر إلى التفكير بابتكار طرق جديدة يستطيع من خلالها تقديم قيمة أكبر للجهات الراعية من خلال الفوائد الإضافية مثل أيام قيادة السيارة.
وكان هناك القليل من فرق التسابق التي تحظى بالتمويل الكامل والمستعدة للتعاقد مع سائقين مثلما كانت هناك قلة من الجهات الراعية المستعدة لتمويل فريق بأكمله. وكان على غالبية المتسابقين أن يثابروا في سبيل الحصول على المال اللازم لدخول المسابقات. وعن ذلك يقول بالمر “إن الأمر كان يمثل مرحلة تدريب ممتازة للقيام بالأعمال”. ويضيف “إن جزءا مهما من الأعمال يتمثل في البيع. وفي تلك الأيام عرفت إذا لم استطع تدبير أمري، فإنني لن أستطيع خوض المسابقات. وكنت أسأل الجهات الراعية عن الفوائد التي يسعون إلى الحصول عليها لكي أقدم لهم حزمة من هذه الفوائد”.
غير أن بالمر يفتقر إلى التدريب الرسمي في مجال الأعمال. إذ يقول “ليس لدي خلفية في مجالات المحاسبة أو الاقتصاد المالي، إلا أن كل ذلك لا يعدو أن يكون أكثر مكن آليات للمراقبة. فمجال الأعمال بكل بساطة عبارة عن عملية تحديد الأشياء والقيام بعد ذلك ببيع شيء ما إلى الناس بسعر أعلى بقليل من تكاليف الإنتاج”.
في عام 1991، أقدم بالمر على استئجار مطار قديم في مقاطعة ليستيرشاير، وعلى شراء أربع سيارات سباق، ليبدأ ببيع حزم من الخدمات، تتمثل بالدرجة الأولى بالتدريب على تقنيات التسابق. وقد دفع بالمر 100 ألف جنيه إسترليني كتكاليف بداية المشروع من ماله الخاص. وفي العام الأول حقق مبيعات قيمتها 250 ألف جنيه إسترليني.
وبعد مضي عامين على تأسيس الشركة أصبحت الخدمات التي تقدمها أكثر شعبية من تلك التي تقدمها المدارس القائمة في سيلفرستون وبراندز هاتش، في حين بلغت قيمة المبيعات 4 ملايين جنيه إسترليني سنويا.
غير أن بالمر أراد قدرا أكبر من السيطرة على أمكنة التدريب. لذلك عندما تم طرح قاعدة جوية قديمة في مدينة بيدفورد تابعة للقوات الجوية الملكية البريطانية في السوق، عرض بالمر 3 ملايين جنيه إسترليني لشرائها. وقد قام باقتراض المال من البنك، بضمان نصف المبلغ من قبله والنصف الآخر من صديقيه، المصرفي السير بيتر أوغدين ومؤسس شركة “مورس” لأنظمة الكمبيوتر جون بريتين. وقد أصبح الأخيران مساهمين في الشركة بحصة أقلية.
بدأ بالمر بعد ذلك بتصنيع سيارات سباق خاصة به تطورت لتصبح سيارات خاصة بسلسلة السباق التي يرعاها تسمى “فورميلا بالمر أودي” والتي تم تصميمها لإتاحة خدمة تسابق مثيرة وبميزانية منخفضة لا تزيد عن 100 ألف جنيه إسترليني في الموسم الواحد أو أقل من ميزانيات السلاسل المنافسة الأخرى.
الخطأ الأكبر الذي ارتكبه بالمر تمثل في إقدامه على توسيع السلسلة دوليا الأمر الذي أدى إلى ارتفاع التكاليف وإلى استنزاف ساحة السباق. وبعد أن أدرك خطأه، استطاع تجاوزه عن طريق العودة إلى الأساسيات وخفض التكاليف.
في عام 2003 تم طرح مجموعة “براندز هاتش” لساحات السباق في السوق. وكانت هذه المجموعة تتألف من “براندز هاتش” في مقاطعة كينت و “أولتون بار” في مقاطعة تشيشاير و “سنيتيرتون” في مقاطعة نورفولك و “كادويل بارك” في مقاطعة ليستيرشاير. وقد وجد بالمر في هذه المجموعة مناسبة جدا لأعماله لأنها تتيح زيادة في الأيام المخصصة للشركات في الوقت الذي توفر له قاعدة للتوسع في بطولات السباق.
كانت مجموعة “براندز هاتش” تتكبد خسائر باهظة تصل قيمتها سنويا إلى 4 ملايين جنيه إسترليني. وقد وجد بالمر أن بإمكانه شراء هذه المجموعة مقابل 15.5 مليون جنيه إسترليني، بدعم تمويلي من السير بيتر والسيد بريتين، اللذين توليا حصة نسبتها 20% لكل منهما في أعمال الشركة. بعد ذلك حدد بالمر المشكلتين الرئيسيتين اللتين كانتا تواجهان “براندز هاتش”، وهما الفيض في الموارد البشرية وضعف السيطرة على التكاليف. على أثر ذلك أقدم بالمر على خفض قوة العمل من 180 موظفا إلى 120 موظفا وعلى تنفيذ برنامج صارم لخفض التكاليف بهدف العودة إلى تحقيق الأرباح.
خلال الأشهر القليلة الماضية اقدم السيد برتين على بيع حصته في الشركة لترتفع حصة بالمر إلى 75% ولتصل حصة السير بيتر إلى 25%. ويجتمع بالمر بالسير بيتر مرة واحد في كل ثلاثة أشهر، واصفا عملهما باعتباره مصدر لا غني عنه للإستشارة بشأن إستراتيجية أعمال الشركة.
يؤكد بالمر على أن جميع مجالات أعمال الشركة باتت تحقق الأرباح، وهو ما يدفعه إلى تولي مقامرة تعد الأكبر من نوعها تتمثل في تقديم عرض لإدارة سباق الفورميلا 2.
ويعتقد بالمر بأن المناخ المالي الحالي الذي يسوده التشاؤم يمكن أن يسير لصالحه عن طريق استقطاب المتسابقين المجتهدين من الشباب. إذ يقول ” يعتقد الكثير في مجال سباق السيارات بأن الأوضاع الحالي سيئة للغاية. إلا إنني اعتقد العكس”.
وفي ظل استعداداته لمواجهة الركود الاقتصادي، يتوقع بالمر بأن العديد من زبائنه من الشركات سيستمرون في تغطية تكاليف أيام الاستضافة بهدف دعم علاقات الأعمال والنهوض بالمبيعات. إلا أنه يدرك بأن أعماله لن تكون بمنأى عن تأثيرات الركود الاقتصادي. إذ يقول “سوف نسعى إلى خفض التكاليف وإلى أن نحقق مستويات أعلى من الكفاءة”.

وصايا بالمر للمشاريعين من الشباب:

• • حاولوا السيطرة على التكاليف في جميع الأوقات. إذ أن النهوض بمستويات الكفاءة لا يتطلب بالضرورة المزيد من الإنفاق الرأسمالي.
• استمعوا إلى الزبائن. فما يفكر به الزبائن مهم جدا. أسألوا الزبائن عما يزعجهم بشأن منتجاتكم واستجيبوا لوجهات نظرهم.
• العمل المثالي هو ذلك الذي يتطابق مع الاهتمام والهواية الشخصية. ذلك يجعل من العمل الشاق أسهل بكثير مثلما يجعل مستوى الفهم أعلى. ويصبح العمل في هذه الحالة طريقة حياة.
• المنتجات والخدمات الجديدة ليست على الدوام أفكار أعمال جيدة. أعثروا على شيء قائم وحاولوا القيام به بشكل أفضل. أصنعوا سيارة أفضل ونظموا فعالية أفضل وبطولة أفضل. حددوا بالضبط ما تريديون إتاحته وأعرفوا كيف سيكون أفضل مما سيتيحه المنافسون.

الفقير الذي أسس شركة هيونداي

ولد شونغ جو –يونغ في عام 1915 م من عائلة فقيرة جدا. كان أبوه مزارعا في قرية نائية في كوريا الجنوبية . ترك قريته واتجه حاملا أحلامه إلى سيئول. وكانت البداية عامل في بناء الورش وحمل الحجارة ونقل الطين. عانى شونغ جو من صعوبة لقمة العيش وأعطته هذه البداية دافعا ليقوي قدراته الشخصية ويكتسب صبرا وعزيمة على تحسين وضعه المهني والاجتماعي.

كان شخصا ايجابيا إلى ابعد الحدود ونشيطا, ويأخذ الأمور بمسؤولية وجدية كبيرتين.وفر شونغ جو-يونغ مبلغا من المال من خلال عمله الشاق , وهو لم يبلغ الثامنة عشر ة من عمره بعد.

بدأت الحرب العالمية ولم يعد لعمال البناء عمل في ظل حرب مدمرة وشرسة. لم ييأس شونغ جو-يونغ وعمل في ورشة لتصليح السيارات والشاحنات العسكرية وتعلم هذه الصنعة واستمر فيها إلى ما بعد الحرب العالمية الثانية. بعد حوالي 5 سنوات من انتهاء الحرب افتتح شونغ جو-يونغ ورشة لتصليح السيارات وكان ذلك في عام 1946 وكان عمره حينها 32 عاما وبعدها بسنة وبسبب طموحه اللامحدود

أسس شركة للهندسة اسماها “هونداي” وهي كلمة كورية تعني ” الوقت الحاضر”.

 حققت الشركة نجاحا كبيرا و كانت أول شركة تفوز بعقود خارجية لبناء مشروعات خارج كوريا الجنوبية, ما أعطاها مكانة خاصة بين الشركات الأخرى, وأرسى قواعدها وبنيتها الأساسية .كما أسهمت الشركة بشكل أساسي في عملية البناء والاعمار بعد الحربي بين الكوريتين , والتي لم يفقد شونغ جو- يونغ خلالها الثقة في أن الأمور ستتحسن وتتطور , وان الوضع القائم هو وضع مرحلي وسيزول حتما.

من ميزات شونغ جو – أنه كان شخصا مقداما و مخاطرا من الدرجة الأولى.لذا بلغ حبه للمغامرة درجة المقامرة, وكان سببا أساسيا للنظر إلى خارج حدود كوريا والتوجه إلى بلاد لا يعرفها ليسوق أفكاره وخدماته.

كان دائم البحث عن الغريب والمميز.لذا ذهب بمشاريعه إلى مناطق محفوفة بالخطر ، وفي ظروف طبيعية صعبة للغاية كغابات جنوب شرقي آسيا وإلى مناطق ألاسكا . وعلى الرغم من مخاطرته ونظرته الدائمة إلى ما وراء الأفـق وزرع مشاريعه فيها، إلا أنه لم ينس بلاده كوريا . ويدين له الكوريون بالكثير ، حيث كان له دور مهم في بناء البنية التحتية لكوريا من جسور وطرقات ومصانع للطاقة النووية، وغيرها من المرافق الحياتية الأساسية الهامة .

بعد نجاح توسعات شركته ، افتتح شونغ جو- يونغ مصنع ( هيونداي) للسيارات العام 1967 ، وكان نشاطه في البداية تجميع سيارات فورد في كوريا .

شكلت بداية السبعينات نقلة نوعية لشركات هيونداي ،حيث استطاعت شركة هيونداي للمقاولات ومشروعات البناء أن تفوز بعقد قيمته مليار دولار لبناء ميناء في منطقة الجبيل في المملكة العربية السعودية .

استعملت الشركة قطعاً ومعدات كورية بغرض التوفير، كما أنها لم تدفع رسوم تأمين على ما يتم شحنه ونقله من كوريا، ما كان سيعرض الشركة لخسائر فادحة فيما لو تضررت المواد الأولية للبناء، وهذا ما يظهر نسبة مخاطرة

شونغ جو- يونغ وحبه للمغامرة .

وأثبت شونغ جو- يونغ أنه على صواب من خلال هذه المخاطرة . ولعبت هيونداي دورا ً بارزا ً في عملية البناء في الشرق الأوسط .اكتسبت شركات هيونداي ثقة دولية ، وحظي شونغ جو- يونغ باحترام الجميع ،وأثمر ذلك عن دعم الحكومة الكورية لشركاته ، ما ضاعف من مشاريعها ومن توسعها .

تابع شونغ جو- يونغ مغامراته التجارية والتصنيعية فبدأ العام 1973 بتأسيس أكبر مصانع لبناء السفن وترميمها، الرغم من أنه لم يكن لديه أدنى خبرة أو معرفة في بناء السفن . وقد نجح بسبب دعم الحكومة واليد العاملة الهائلة التي عملت من خلال مشاريعه ، وأيضا ً بسبب الطريقة الغريبة التي يفكر بها . وفي عام 1974 طرحت شركة هيونداي لبناء السفن وكان اسمها  Hyundai Heavy Industries  وأول مركب لها تحت اسم  Atlantic baron

ظهرت أول سيارة كورية عام 1975 وكانت من صنع “هيونداي”, وأسمها PONY , وما لبث أن توسعت أعمال الشركة , وخاصة على مستوى العمالة الكورية.

أسس شونغ جو-يونغ بعد هذا التوسع, شركة ” هيونداي” للالكترونيات عام 1983 , وكان نشاطها الأساسي تصنيع الكمبيوتر الشخصي وتطويره, ومرة أخرى , نراه يدخل مجالا جديدا لا يعرفه وينجح فيه.

كانت فلسفة شونغ جو-يونغ نابعة من قناعات راسخة , وهي أن الإنسان يجب أن يسعى دائما إلى تطوير حياته , وأحلى شعور هو إيجاد وظائف ومهن وعمل لآلاف الأشخاص يعيشون مناها ويسهمون في نهضة بلادهم.

كان تركيزه الدائم على الأبحاث والتطوير , وكان يؤمن بأن كل ما يستطيع الإنسان تخيله أو تصوره يستطيع أن يحققه.وأن تأخر هذا الأمر فهذا لا يعني أن يستسلم الإنسان لذلك وندب حظه.

يعتبر شونغ جو-يونغ رجلا اجتماعيا من الدرجة الأولى حيث يلعب أدوارا في جمعيات ولجان شعبية ورياضية, واسهم في تطويرها, كما أسهم بشكل فعال في نجاح اولمبياد سيؤول عام1988 , وكان من ضمن اللجنة المنظمة للاولمبياد.

كان أول كوري جنوبي مدني يقيم علاقات مع دول شيوعية منها موسكو, ولعب دورا مهما في بناء علاقات اقتصادية, وتجارية بين كوريا وهذه الدول.دفعه طموحه لترشيح نفسه لرئاسة كوريا عام 1993, بعدما أسس حزبا سياسيا عام 1992.وعلى الرغم من فشله في الوصول إلى كرسي الرئاسة إلا أن ترشيحه أسهم في طرح عدد من المشكلات الاقتصادية والتنموية.